电信等的无耻垄断严重阻碍中国大陆internet及网络营销业下一阶段普及速度

八月 26, 2009 by · 6 Comments
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本以为在乡下养猪场执行网络营销业务可以离开部分城市的喧嚣,可自己忘记贾思军已经十多年没在乡村生活了,今年初由于网络营销项目和客户的稳定后逐步回到乡下一半山腰养猪场,与这之前一样靠着电信等提供的宽带生活着.万没想到的是城乡差别其实已经根深蒂固,无处不在.

一个错误的喻体,话说祸从来不单行,昨天太阳下山后,到猪场西瓜地假装锄草劳动了几下,实话已经不知道有多久没摸过锄头这玩意了,几下折腾回来才发现手上有了三个泡其中有个已经是血泡了.本以为这就是最近接下来几天敲打键盘会不那么如意而已了.可那知,突然那电信阻断了我的http协议.其高警页面内容如下:

亲爱的用户:

    您好!我公司检测到您使用了多台机器共享上网,根据公安部门对互联网信息安全管理的相关规定,不允许宽带私自串接。为了做好网络安全管理工作,切实保证您的上网质量及合法权益,请您切断非正式注册用户接入(切断非正式注册用户后您将能正常上网)。如有其他疑问,请咨询电信客服热线10000

感谢您对我公司的支持!

2007年9月  

一面的黑页,这是贾思军网络营销顾问第一次遭遇这里事,之前在深圳,北京,西安等地常年一根网线无论是电信还是铁通都没有过这样的事,最多时曾一根线共享了30几台机器.这一回到乡下才没几天啊总共也就4台电脑嘛,也许是在这里没有另一家与其竞争的原因吧.可安装工人不这样告诉你呢,这是乡下没事,事前什么都可以满足你,因为事后不是他们负责.发生这事很无奈,客户经常也就是这样丢失的.后来通过QQ与朋友交流,辗转下载了一神盾初步解决大部分大陆的正统http的访问问题,暂解决一时之痛.

事后仔细想想这是为什么? 无可厚非,如果电信等对任何地方大部分都这样严格执行了也就没话可说了.实施是相反的.留了一个电信客服热线10000,要知道这个号码一般是很难打进去的.一片黑,没有署名更别提什么提供什么解决建议或什么的人性化真正企业运营性解决了.从页面显示可以看出这个决定页是2007年9月的东西.作为一家国计民生的,人力劳力国家支持力,纳税人支持的基础性垄断"企业"真的很无耻,也许在地球上只有中国大陆才产这样的企业吧.甚至曾一度传出一个可怕理由是电信利润不到50%,但是大家要知道2008年中电信净利润为200.66亿元,虽然中电信全年利润仅相当于中移动3天利润但这不能不让人民更清楚地看明白这些赤裸裸地一边拿纳税人钱办理业务支持一边疯狂压榨人民血汗钱的背后还没有一点点稍微体面的符合自身身份的服务.真的为自己是中国大陆人感到可耻.也许正因为这些种种些小麻烦最终让更多地人更愿意出国提供了理由吧.

网络真希望未来3,5年达到6亿上下?就这些基础服务?要知道,现在城镇普及可以算是达到了多数化了,要想在城镇人群上获取更大的市场分额好象可能性已经没有多大了.乡下农村?就这服务?当然一些人可以说他们那些远大理想的3G概念,但我发现整天叫嚷3G或WEB3.0的人自己根本就没透彻其概念嘛.宏观上,官人们更宏愿3G?直接4G吧,转4G吧.可怎么接受?怎么执行到位呢?继续无耻垄断?继续发挥集权优势一纸发文?云云,不得而知.

当下,我仅知道这些无耻垄断行为让某些人很晕很忘记自己的过去忘记自己的是什么,也许他们认为自己已经不是人是神了吧. 当宽带接入业务用神盾\网络营销业务要翻墙进行时,我终于无奈地决定继续低人一等坚持GCD政策韬光养晦自力更深委曲求全了.因为我离开互联网络,离开网络营销我不知道还能靠什么生活.

网络营销传播的两核心:圈子与互动

八月 22, 2009 by · 3 Comments
Filed under: 网站运营策略 

优质的产品、服务用上网络营销这把利剑之后,可谓所向披靡。互动起来,关键是让受众快乐起来,这样的网络营销实施都使产品与服务深入人心,转换率得以最深远的体现,比如获得2008年克里奥广告金奖的索尼公司为液晶电视“BRAVIA”推出了一个为期3个月的互动营销活动——“Live Color Wall Project”这个案例,动一动手中的鼠标就可以改变一座大楼的色彩,这有点不可思议吧!但是这确实是千真万确的事情。活动期间只要从索尼特设网站上放映的BRAVIA的视频中,用“玻璃吸管”形式的鼠标光标选择自己喜欢的颜色,“滴”在屏幕里的索尼大楼上,位于银座的索尼大楼的墙面上的LED就会在瞬间变幻成这种颜色。其最大特点就是互动,人们可以通过DIY的方式为索尼大楼染色,感受所谓千变万化的色彩,从中体验索尼“BRAVIA”带来的色彩体验。

制造话题 互动要有料

2.0时代的营销传播要能体现数字化、社区化、内容的关联性和情感的按摩,用更贴近消费者的内容和话题拉近与消费者的距离,而营销和广告则与内容更紧密的结合来与消费者形成互动,从而更深层次的与目标受众进行交流,提升品牌的偏好度。

在2.0时代,如何设计出吸引目标受众感兴趣的话题、热点的事件和活动,找到具有话题性的偶像以及更多的参与性,是能否带来营销效果的关键。“双向的互动显然比单向的传播更加深了传播的深度,但互动毕竟只是一种手段,而不是目的,找到能够打动目标受众感兴趣的话题,并设计出可以互动的内容,将广告的信息巧妙地融合其中才是最终的目的。”新浪营销中心总经理葛景栋表示。

例如在谢亚龙下课风波闹的沸沸扬扬的那段时间,联想在某门户网站体育频道一则谢亚龙相关下课新闻下边推出了一个“想乐就乐,就算谢亚龙不下课”的话题,点开后可以看到联想Ideapad——新想乐主义的视频广告内容。这个标题档形式的广告内容推出当天就获得了11万次的点击,而回帖数也达到2000多条。

而在索尼“BRAVIA”的“Live Color Wall Project”案例中,索尼设计的这个有趣的活动吸引了很多人在网站上尝试为索尼大楼更换颜色,即使在街上,对着索尼大楼的街上,也放了几台电脑,街上的行人路过索尼大楼的时候,也可以现场玩这个游戏。无形中加深了消费者对索尼色彩千变万化、多姿多彩的感觉了。

事实上在互联网时代,可以应用的互动手段已经是层出不穷,从作品征集、产品派发、在线调查到观点评论、接力传递类、游戏类都可以将品牌信息融合进去。例如作品征集类的互动形式可以在短时间内迅速积累人气,认识、理解和强化品牌理念。微软曾经借助视频网站征集“微软数字生活视频创意作品”,短短3个月获得了2000多部作品,视频内容被点播超过1亿次,微软巧妙地将自己的品牌理念结合到了原创的视频作品中。

而观点评论类的互动形式则可以纠正受众的认识,解答受众疑问,树立口碑效应;产品派发类的可以实现产品的试用,提高产品的转化;在线调查类的互动可以给企业带来受众信息、背景资料的反馈与收集。此外,论坛、博客、贴吧、Minisite专题页、相册、播客等也成为可以提供匹配性的互动平台。

建立圈子 用爱好做“圈套”

曾经,收视率、发行量、点击率是反映广告效果的不二法门,在收视率高的电视节目中插播广告,在发行量大的报纸投放平面广告,在流量大的网站页面投放互联网广告就意味着较高的广告回报。然而仅仅做到较高的广告到达率只是从一个维度去衡量广告效果,事实上媒体自身的属性、广告内容和创意、节目的属性等因素也会给广告和品牌带来附加效应。

在大陆互联网里现阶段其实什么1.0,2.0还是SNS云云的概念归根结底就是一个词,那就是圈子,中国只适合圈子。只要你解决了一个圈子的大部分你就是某个圈子老大,第一。你就获得成功。要做到圈子化,第一要数字化,只有数字的形态才能够提供互动,提供广度跟提供参与度;第二个是社区,就是说要找出这一群人的共同喜欢的东西、同类化东西,怎么样把它营销的活动凝聚在一起,套住人;第三就是内容,内容必须要跟目标受众相关,这些人是有兴趣的,他们才希望参与,因此内容的选择非常重要。最好的营销传播活动是有趣的,目标受众因为觉得有趣而参与话题的讨论或者亲自参与到互动的传播中,这样目标受众就从被动的接受信息变成为主动的参与信息和内容的分享和传播。

以往消费者的同质化程度比较高,因此投放广告只要找到一个规模化的平台,持续的投放就会获得很好的广告效果,但是从2001年以后这种情况就发生了改变,这种高投入的模式也不太有效果了,因为人们开始多元化的生活,人们开始形成自己的圈子,这个改变对我们的市场营销和传播带来了新的挑战。在笔者看来,仅仅找到规模化的营销传播平台已经不够,还要更加在这个规模的基础上形成更加聚向、更有功能化地位的那些接触点。“实际上,接触规模仅仅是一个方面,另外一个方面就是认同,建立圈子文化的互相认同,通过内容的设计来实现价值、气息、精神层面的认同,并与他们可以产生互动,这是营销传播未来需要构建的。”喻国明说。

在营销传播的1.0时代,企业只需要找到一个规模化的传播平台,把广告信息传递出去就算是完成了一次传播;在如今则需要考虑圈子特性、认同和情感等要素,营销传播更要体现出2.0的特性,即互动性,在互动中加深对品牌和企业的认知。这也是那些曾经的找不到更好盈利点或收入无法实现突破的垂直网站的方向,包括部分电子商务网站,而现在资本比较倾向消费类的点评网站也是因为这个原因,如餐饮类的大众点评网、旅游交通信息类的去哪儿网,在数字社区里聚集了一帮有共同爱好的人,广告投入目标精确,到达率相当高。

注:本文参考中国经营报文章

百度框计算是什么?百度框计算与谷歌云计算谁更符合大陆客观外界条件与用户素质?

八月 20, 2009 by · 2 Comments
Filed under: 商业观察 

当百度框如是说那么智能,它能做到让企业自己进行网络营销实施吗?它能摆脱后面云的支持吗?它真就以为自己是OS?能取代IE?8月18日,一年一度的百度大会以“技术创新”为主题,百度董事长兼CEO李彦宏抛出“框计算”概念,业界几乎无一例外地把“框计算”视为对Google所力推的“云计算”的分庭抗礼。在百度的阐释中,不仅是希望以“框计算”提供一站式服务,还带有典型的操作系统特性,似乎意味着在百度的“框”理念中,包含着与Google、微软一样的整合野心。

“未来可能绕开操作系统浏览器?”,“框计算”理念下包涵了阿拉丁平台、新一代百度地图搜索引擎、百度百科、掌上百度、凤巢等在内的五大产品和技术应用。百度把自己的“框”定位类比于微软的视窗操作系统,如同微软操作系统上面可以运行Office、浏览器、杀毒软件等各种各样的应用软件。目前,词典、计算器、日历等简单应用已经能通过百度框直接运行,据了解,目前视频、杀毒、游戏、购物等互联网应用近期也有可能被框直接启动。而这一规划,似乎与Google、微软之间未来关于用户客户端的争夺“大趋势”不谋而合,李彦宏表示,未来上网的需求都可以通过这个“框”来实现,包括看新闻、交友、网上购物、杀毒、计算、查日历、地图、买卖股票等。他还表示,框计算将成为未来的发展趋势,今后打开电脑或许不再需要经过打开操作系统、打开浏览器、登录百度网页这样的程序,而是在打开电脑或手机之后,就可以直接利用‘框’实现各种应用。

一个是Google的风靡全球的“云计算”,一个是其中国挑战者的“框计算”,两大公司由中国市场份额的竞争上升到技术层面,也有人在谈论“框计算”的背后需要“云计算”来支持实现的问题,但从概念上看,“框计算” 强调前端用户需求的研究和响应,为用户提供一站式的互联网服务;而云计算强调后台资源的整合,为客户提供低成本的IT基础设施的配置。对此,百度CEO李彦宏就表示,框计算要通过越来越复杂的技术,使用户的操作越来越简单。在里面你甚至很快能解决‘身体瘦弱、性格内向的男孩应该报考什么高职专业’这样的个性化问题。

百度提出了“框计算”的新学术理念,为互联网服务的全面改进提供新的平台。从历史上看,几乎每一次对于经济危机的成功应对,都成为重要技术突破和产业结构升级的先导。要通过“框计算”实现真正的基于互联网的一站式服务,有两个领域的关键技术要突破。首先是需求识别领域的技术突破,尽管百度目前每天要从搜索框中获取超过10亿次搜索请求,但当“框计算”将用户需求从搜索向其他应用领域极大程度延展时,后台对用户需求的识别能力还需要大幅度的提升。此外,“框计算”平台上的应用开放,“框计算”平台要足够开放,并能为平台上的应用服务商带来更大的利益,而这也牵涉到“框计算”上游海量用户资源和需求的分配问题。

对于经济界应该会起一定的优化产业结构的作用,框计算促使人们更多来自现实世界的需求能够通过互联网获得到满足,如信息沟通、电子商务、娱乐等,将大大加速传统行业向互联网转化的数字化进程;从而推动中国经济重心向互联网转移,优化产业结构,提升中国经济的科技含量。对互联网行业一定程度上会起到推动创新应用,引爆互联网经济下一轮增长;但同时也带有baidu竞价排名一样势力性,紧迫性。由于“框”总是会把一个需求“分配”给最好的服务提供商,因此每个服务商总在绞尽脑汁,不断创新,希望比过去做得更好,比别的竞争对手做得更好。框实际上在源源不断推动互联网的创新应用,加速互联网服务商的优胜劣汰。最后服务商一样会互相间出状况,我甚至怀疑框如果不注意协调百度公司赢利度的问题的话会产生下一个CCTV报道竞价类似的事件。
当然由于框计算所提供的不断丰富的互联网内容和应用,将直接促进中国网民的数量增长及互联网使用频次的增长,从而引爆中国互联网经济的下一轮增长。也因为相对google的云计算自然来讲框更符合中国商业氛围态势与中国人的思维与心态。总的来说2009这次技术创新大会,让百度回归了到了一个技术型公司的本质,贾思军认为它将引领未来互联网甚至各个行业的发展趋势,可预见未来,百度框比谷歌云具备更强的变现能力。

贾思军高报酬求助翻墙解决方案,欢迎推荐.

八月 19, 2009 by · 2 Comments
Filed under: 生活随笔 
当网络营销实施过程中时常遭遇GFW长城时,头疼不已.
由于业务需要,一直以来的自由门已经286,暂时又没组建海外据点的实力.希望效率更高.
今天想起了圈内的朋友们,特来此广征比自由门更快更稳定的翻墙解决方案.如被应征高报酬.
同时欢迎推荐或探讨相关话题.
谢谢.
 
联系方式:
E-mail/MSN: china.03@163.com
Gtalk: cndesigns@gmail.com
TEL: 15115892200/15115892211
贾思军网络营销顾问 http://www.jiasijun.com/

分享资金周转的秘密-作者:商界记者白勇

八月 19, 2009 by · Leave a Comment
Filed under: 商业观察 

本文转自商界记者白勇的一个策划,对部分企业人与准备开始创业者有一定帮助作用.比如网络营销实施者转向OEM自主产品者帮助会很大. 

每一个商人都梦想赚到更多的钱,每一个商人都梦想比竞争对手更强更大。他们为此在战略决策上殚精竭虑,在管理营销上废寝忘食;不停地融资投资,不停地巨细躬亲……他们追求着规模和营销增长的速度,但往往忽视另一个更加本质的速度——资金的周转速度。

如果说企业的核心是执行,那么生意的核心就是周转。

 

                资金周转的秘密

 

 

 

什么样的生意最赚钱?

有一个问题几乎时刻都萦绕在每一个商人心中,那就是:“什么样的生意最赚钱?”

毫无疑问人们会回答:房地产啊、教育啊、汽车啊、能源啊、IT数字产品啊。显然这样的回答毫无意义,因为绝大多数商人既然已在船上,就不大容易改行跳上另外的贼船;何况这些“最赚钱的生意”仅仅是使从业者更有可能赚钱而已。

我们要的是这个问题的现实意义:怎样才能让商人在他们所从事的行业中赚到比别人更多的钱?因为,这是每个生意人的毕生梦想。

这个问题的正确答案应该是:“资金周转快的生意最赚钱;或者,在同业中你的资金周转比别人更快,你就最赚钱。”其实生意无不如此,一旦从事了某个行业,目标客户群就固定了,此时你日思夜想、视同生命般重要的核心问题就应该是:如何将东西卖得更快?因为每周转一次,你才能达到企业经营的根本目的——赚钱。你周转得越快,赚的钱才越多。

快速周转,时代使然。商品短缺时代,“囤积居奇”发大财,然而今天谁这样做,谁就是“傻根儿”;在商品过剩现金为王的今天,最重要的发财手段就是在产品更新换代之前“快速出手,多多出手”,其中最有效的是:低价格。

过去,最有效的赚钱手段是卖高价——提高利润率;今天,最显著的赚钱手段已变成卖低价——提高周转率。过去利润高但是最终赚钱少,因为卖得少;今天利润低但是最终赚钱多,因为卖得多。价格战曾经备受责难,那是因为它损害了尚未开窍的、遵循传统利润模式的别的厂商的利益,但毫无疑问却受到了钞票最热烈的追捧。

“转=赚”,这是这个时代最重要的商业特征。

“赚=转”,是这个时代所有暴富者遵循的商业准则。

当然,不同的行业有不同的周转方式和周转周期。房地产几年才能交差,保暖内衣以一年为期,餐饮业则要求每天达到多次翻台率,以月为周期的更是数不清楚。你可以提高生产率降低成本加快周转如格兰仕,可以提高品牌含金量刺激购买实现周转如海尔,你可以扁平化如美的,可以零库存如戴尔,也可以像联想用ERP。总之在这个“快鱼吃慢鱼”的时代,你必须殚精竭虑,必须食不甘味,必须为改变资金周转率有所作为。

如果说企业的本质是执行,那么生意的本质就是周转。事实上执行和周转都是一种技巧,是技巧就有千变万化。那么,想办法用更好的技巧让它们转得更快吧,美国GE的杰克·韦尔奇在思考这个问题,中国偏远乡镇上卖干副瓜果的小摊小贩也在为这个问题犯难。从这个角度而言,韦尔奇和小摊小贩们的生意本质相同,他们有着同样的商业才智,也面对着同样亘古未变的商业难题。

那么,除了低价,资金究竟怎样才能转得更快?

 

 

 

资金周转率已经成为现代商业竞争的秘密武器,你必须时刻清醒地知道:第一,你有多少钱每天躺在仓库里睡大觉?库存资金的有效利用率是多少?第二,你的资金每年周转多少次?每周转一次,你的收益有多大?

                 像街头小贩一样思考问题

    ——资产收益率=利润率×周转率

 

(一)

一沙一世界。

一些看似微不足道的小生意,往往蕴含着商业世界最大的真理。

台湾宏碁电脑董事长施振荣在少年时代,曾经帮着母亲卖鸭蛋和文具。鸭蛋31斤,只能赚3角,只有10%的利润,而且容易变质,没有及时卖出就会坏掉,造成经济上的损失;文具的利润高,做10元的生意至少可以赚4元,利润超过40%,而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋赚钱。

但事实上,施振荣后来讲述经验说,卖鸭蛋远比卖文具赚得多。鸭蛋虽然利润薄,但最多两天就周转一次;文具虽然利润高,但有时半年一年都卖不掉,不但积压成本,利润更早被利息腐蚀一空。鸭蛋利薄多销,所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏碁,建立了“薄利多销模式”,即产品售价定得比同行低,虽然利润低,但客户量增加,资金周转快,库存少,经营成本大为降低,实际获利大于同行。

施振荣母子卖鸭蛋的门道,背后有着商业的一个普遍定理:资产收益率=利润率×周转率。少年施振荣的“商业才智”就体现在,他能够同时考虑利润率和周转率。

(二)

但是许多中国人却没有这样的商业才智,他们往往会问:“什么样的生意最赚钱?”无疑他们都把眼睛盯在了利润率上而忽视了周转率,即集中在了利润空间大的项目(行业)上。但利润率大的项目,往往会因价高而周转较慢,此时资金一旦不能良性地、快速地周转起来,终端零售商自己不但会被库存压死,而且整个产业链也会发生危机。

何伯权时代的乐百氏,就曾经遭遇过这样的灾难。

1997年何伯权决意从果冻市场分一杯羹。8月份上市初期市场反应果真热烈,一个月后供不应求,中间商像炒原始股一样炒乐伯氏果冻,仅一个批条就能倒卖赚钱,销售渠道一片急呼:要货!要货!1998年春节前后,市场似乎到了疯狂的顶峰,一个省区往往几十个车皮地要货。何伯权头脑发热了,马上扩大产能,生产线从2条增加到4条、6条、8条,生产计划从年初的2.8亿元调整到12亿元。由于果冻有60多个品种,商标印刷、上下游协调、扩大产能需要一定的周期,等生产线上的48台机器全部安装完毕投产之时——终端突然全面宣告滞销!原有的乐伯氏果冻全拥挤在渠道里,并没有到消费者手中。正常的资金周转没能形成,乐伯氏很快掉进了甜蜜的“果冻漩涡”,市场迅速垮掉。数亿资金,血本无归。

为什么会出现这种情况?

显然,这是另一种版本的“啤酒游戏”。著名的啤酒游戏很清楚地告诉了人们,整个产业链上的资金,是如何被积压在库存里周转不灵的——

零售商发现一种“情人啤酒”好卖,于是加大了每周一次的给批发商的要货量,但批发商向制造商要求增加发货,要4周以后才能得到满足(因制造商扩大生产需要时间)。于是,零售商在这等待的5周里,不断地心急火燎地增加要货。此时,批发商会误认为终端热销,于是他会头脑发热成倍地放大向制造商要货,此时制造商也会躁动不安地认为终端旺销,于是他也极大地放大产能,扩大产量。整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天。最后货大量压到终端之时,零售商才会发现市场的实际需求,竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分!此时他会突然停止要货,但批发商的库存早已多少倍地增加,而制造商还正在日夜不停地加速生产哩!

——最后的结局是,整个产业链上的流动资金,都变成了可怕的“沉沦资本”,变成了没人要的“死货”而不能周转,厂家、商家,全都亏本。

乐伯氏果冻之败,就败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上。

同样的原因,使中国家电行业哀鸿遍野。2004年全国空调库存超过800万台,整个行业库存沉淀的资金在120亿元以上,有人由此预言,这样的库存必然导致大量的企业资金链断裂。果不其然,2004年空调品牌比2003年减少了近90个,而且每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商。所以美的曾说过一句话,“宁可少卖,不多库存”。

库存一多,资金周转就会减慢。

库存再多,资金周转就是做梦。

(三)

我们认为,不同的生意本质其实都是一样的。对施振荣如此,对何伯权也是如此,那就是透过迷乱表象抓住周转实质。然而大多数人对周转又如此漠然,以至权威专家程晓华多次大声疾呼:“这是大多数企业最容易忽视,但恰恰又是非常关键甚至是致命的一个问题!”

今天,资金周转率的竞争已经成为现代商业竞争的核心,所以你必须时刻清醒地知道:第一,你有多少钱每天躺在仓库里睡大觉?库存资金
的有效利用率是多少?第二,你的资金每年周转多少次?每周转多少次,你的收益有多大?

一句话:怎样才能让你的资金周转得更快?这已经越来越成为一个历史性命题。

 

 

7天一次的超速库存周转,使其大赚钞票;库存超过7天,产品立即处理掉。“IT产品永远在跌价。如果货物3个月没卖掉,那就是损失;如果7天卖掉,就能卖到最好的价格、最好的利润。”

 

IT渠道的磁悬浮列车

——怎样才能实现快速进货出货

 

周转讲究的是速度。陆地上速度最快的是“磁悬浮列车”。

速度,也正是宏图三胞最为诱人的绝杀秘技。成立仅3年、总部位于南京的宏图三胞在华东拥有35家分店,营业额高达25亿元,成为中国最大的IT零售卖场。20047月,创造了7天零售额超过1.2亿元的业界奇迹!一骑绝尘,将所有傻了眼的竞争对手远远抛在身后。

宏图三胞为什么?它以什么样的方法,实现了比竞争对手更快的周转?

方法之一:规模效应

    众所周知,传统电脑城遍布天下。它们都是宏图三胞最大的竞争对手。

但是电脑城采取的模式往往是租赁制,即电脑城只提供场地,而产品和物流由租赁的经销商自行解决。在这种模式下,单打独斗的各个经销商很难形成规模效应,其在物流方面也缺乏话语权。散乱的经营最终使厂商、电脑城、经销商、消费者四方的利益,都难以得到真正满足。

而宏图三胞却不一样,它将自己定位为大型终端零售商,整个卖场自己经营。宏图三胞选择这样的定位,是因为多年以来,以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁为代表的强势渠道已经成为一种质量和信誉的品牌象征,对终端市场有着巨大的号召力和影响力。同样,IT厂商如果想要进入华东市场,就无法忽略宏图三胞35家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力。此时厂商已别无选择,要进入市场,就必须进入宏图三胞。

战略定位不同导致规模效应不同,最终宏图三胞获得的规模利益是:

厂家供货量大价低。这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件;

②更加优惠的账期。现金持有量大大增加,现金周转更加良性;

③产品买断。巨大的销售量让厂家愿意让宏图三胞独家销售其新产品;

④产品特供。由宏图三胞向厂家定制的特有产品。

这些利益,传统电脑城里面的经销商都不可能获得,当他们的产品卖不动的时候,宏图三胞已经不知周转多少次了。

仅仅是因为决策者战略定位不同,两种业态就有了完全不同的命运。

方法之二:扁平直供模式

IT厂商们最近两三年突然发现,渠道扁平化已大势所趋。传统的代理商和卖场模式突然显得如此不合时宜,传统模式不仅让厂商成本升高,而且还令产品周转变得异常缓慢,并最终导致产品生命周期的缩短。于是宏图三胞采取了直供模式。

“上游厂商宏图三胞连锁店消费者”这样的扁平直供结构,最直接的好处就是成本降低,使流转速度与效率大幅提升。同时还意味着,卖场的货物“新鲜度”良好。面对每天都可能折价的商品而言,卖新货是做利润最好的方法。宏图三胞营销副总裁花贵侃就曾表示:“转得快就意味着赚得快,这个公式就是‘转=赚’。”

过去从产品制造到市场销售会经历这样一个过程:“厂家办事处分销商经销商用户”,至少5个步骤。厂家从设计产品、市场调查及筹集生产制造,整个周期大概是50120天,过于漫长,厂家还需要承担共计12%22%的市场推广费用。而这些费用全部要加在零售价格上最终由消费者承担。

如果市场上仅仅只有传统电脑城,消费者没有比较别无选择也就罢了,但偏偏半路杀出个“程咬金”,电脑城就只好哀叹“既生瑜何生亮”。

宏图三胞的直供方案很简单,基于它对用户需求的了解,直接告诉厂家采购需求,这样厂家装配生产周期只需要十几天,可迅速适应换代极快的IT市场。而且厂家省了广告费、周转资金、可能的积压损失以及给分销商与经销商的费用,砍掉中间环节后的市场推广费用仅为6%12%,仅为电脑城的一半。成本降低、速度提高,终端低价格竞争力立马显现。

周转当然就快了起来。

方法之三:库存信息化管理

库存,是所有企业表面看不见的死结,上游厂商如此,终端零售商也是如此。

长期以来,卖场类零售业由于销售量大,及时掌握库存往往很难。比如,国美、苏宁曾经因做开业促销常把库里的货卖完,而卖场内的销售人员却还在不停地开票。为了让这种尴尬局面不再发生,现在国美、苏宁应对的方法是,有多少货就事先开好多少张票。这样,当销售员手中的小票撕完了,也就知道没货了。

这显然还是很被动。

国美等如此,宏图三胞面临的考验就更大:当天的库存到底有多少货?多少库存最符合市场需求而不造成积压?库存周转率是多少?资金周转率是多少?怎样才能实现零库存?这一切,只能靠信息化管理来解决。

多次失败之后,宏图三胞最后成功地实施了一套完整整合业务流、资金流和物流的信息管理“XP系统”。这套系统作为企业“信息神经”,贯穿了产品采购、销售、调拨、组装生产、出入库等整个供需链流程。比如:

总部十几名操盘手专职监控以分公司为单位的实时数据,可在一瞬间查看到各地卖场的实际库存、销售价格,对其动态变化进行实时统计、分析与管理,从而操纵所有卖场产品的实际库存量和最低销售价格。

当库存降到最低线时就往里调库存,及时保证安全库存量,并在入库时为它贴上识别条码。这样,任何的出入库动作都可以只认条码不认包装。这个条码甚至包含了货架信息:在几区几号货架的第几层,配送员从此不用再乱找,库存与销售变得井井有条;

出货的时候,有一道工序,是用条码机刷一下,即通知信息系统:此商品库存数减一。随即财务、物流、采购、配送等环节立即产生相应的信息处理动作,而且系统总能显示库房里准确的实际存货数。

系统实施后,库存准确率达到99.8%,产品库存比实施前下降30%左右,实现了7天一次的超速库存周转,最快捷的资金周转使其大赚钞票。库存超过7天,产品立即处理掉。“IT产品永远在跌价。如果货物3个月没卖掉,那就是损失;如果7天卖掉,就能卖到最好的价格、最好的利润。并且永远卖新鲜货,快就永远比慢强。”

一年内,宏图三胞的资金周转将达到50次,也就是说,可以赚50次钱!

国内有没有其他企业能做到这样的速度?好像没有。据统计,中国企业资金周转率平均一年只有2.5次,而沃尔玛、家乐福这样的零售商,其资金周转一年大致为2030次。

所以如果宏图三胞都不赚钱,那么中国可能就没有企业能赚钱了。

 

< /p>

 

一个侧重的是库存周转率,一个干脆直接在资金周转率上做文章;一个要求进出的每个环节都要快,一个则要求一些环节谐调地慢下来。两种周转,相克相生;两种周转,两种境界。

       快慢之间,两种境界

——让资金周转慢下来的学问

 

让生意的每个环节都快起来,仿佛是每一个生意人的梦想。但有些生意人却希望自己的某些环节慢一些,慢得有节奏有规律。换句话说,慢可以“用别人的钱赚钱”——这也是每一个生意人的梦想——它最显著的效果是:大量地产出现金。

这是另一种周转的技巧。

国美现金流的奥秘

国美的秘密在于应收账款和现金流控制。一般地说,大型电器零售企业,有巨大的现金流,零售企业还收取上游电器供应商的进场费、返点费、店庆费等,并普遍压上游电器供应商3个月以上的货款。这使零售企业有机会通过挪用流动资金,为自己产业扩大和资本运作提供所需要的资金,甚至成为产业资本。

国美扩大规模的思路,与沃尔玛、家乐福等大型超市如出一辙。

这种资金的放大效果很明显:零售商人为地扩大进货量,实现低成本进货之后,压供应商的货款,再以平于甚至低于进货价的价格进行促销,迅速扩大销售额,回笼大量的现金。如果旧的店面通过抵押贷款再获得一部分现金,就可以和企业自身的资金汇集在一起,去开设新的门面,或者进行资本操作,只要有新的资金能源源不断地通过市场回流,来偿还拖欠供货商的的前期货款,繁荣就会一直持续下去。

如火如荼的销售业绩会形成资源集聚效应,迫使上游供货商做出更大的折扣让步。同时国美开辟更多的门店和吸引国际战略投资者投入更多的战略资金,迅速实现行业垄断。这种企业产业自我发展模式,顺利地与资本市场结合,资金链就基本上永远不会断裂了。

亚马逊与戴尔之“慢”

亚马逊是一家在线书店,能够每周7天,每天24小时营业。在刚起步的时候,亚马逊并没有库存,这使得它比那些需要大量书籍存放在书店和仓库中的传统书商有着巨大的现金优势。亚马逊通过因特网收取订单,然后再用别人的配送设施把货物发送给顾客。书被发送以后,顾客需要立即用信用卡向公司支付书款,而亚马逊则在几周以后才向它的供货商支付书款。

这样,亚马逊就产生了大量的现金,公司可以把这些现金用于市场营销以获取更大的销售量。

与此相类似,戴尔公司直销个人电脑,顾客必须在订购电脑之后、收到电脑之前用信用卡支付。戴尔公司的库存最多只保持6天,也就是它在收到供应商的配件、组装好顾客所需要的电脑并发送出去,只需要6天时间。但是戴尔公司通常却在收到电脑配件30天后才向它的供应商支付货款——这样,在一段特定的时间内,戴尔公司的现金流入就会大于它的现金流出。公司规模增长得越大,产出的现金就越多,所以有人把戴尔公司叫做现金机器。

19992000财年,戴尔的资本收益率高达243%

我们要说明的是,戴尔公司并不是因为高利润率才得到如此高的收益率,而是戴尔本人领会到了周转率的意义。戴尔公司一年的库存周转次数是50,也就是说,它按照客户要求的配置来进行装配,然后在不到一星期的时间内发货。

国美、亚马逊与戴尔的比较

将国美和亚马逊、戴尔进行比较,我们会发现虽然它们处于完全不同的行业,但它们也有最关键的几点相同之处:

①都是最具成长性的企业,在很短时间内成为人们津津乐道的商业楷模;

②具有非常良好的现金流;

③几乎完全相同的商业操作模式:在应收和应付账款上,打了一个漂亮的时间差。

关键是第三点,第三点使前两点成立。这一点上他们共同的方式是,应收账款的周转速度非常快,而应付账款的周转速度却相对较慢。快速地进和慢速地出,手里便源源不断地累积起了大量的现金。其实他们的利润率都非常低,甚至没有利润,手里的现金绝大部分是要付给供应商的。但在短则30天,长则90天的账期内,他们却可以合法地支配这些现金——难道他们应该将这些数以亿计的现金死死地在手里捏出汗来,等待着付出去的那一天吗?如果你这样想,就最好不要经商。

所以亚马逊用别人的钱迅速发展了起来;

所以戴尔用别人的钱迅速发展了起来;

所以国美用别人的钱迅速发展了起来。

——这就是进与出速度不同的学问。但是快进慢出让很多企业最终垮掉,那是货进得太快而卖出去太慢,造成大量库存积压。这让天下企业头痛不已。从我们目前了解到的宏图三胞来看,它让卖的速度与进的速度保持了同步,从正面解决了这个问题;而国美等快进的是现金,慢出当然对自己更有利。

一个侧重的是库存周转率,一个干脆直接在资金周转率上做文章;一个要求进出都要快,一个则要求一些环节要合理地快,一些环节要谐调地慢。两种周转,相克相生;两种周转,两种境界。天下生意技巧,真是意味无尽,深不可测。

快慢之间,穷尽天下学问。

 

 

每一种、每一项生意对操纵者的商业才智的要求,都大同小异,那就是关于现金、利润率、周转率、资产回报率、增长和有关顾客情况的知识,及综合运用能力。

阳谋与阴谋的故事

——身边的生意经

 

企业的生生死死,常常体现在库存和现金的周转这两个核心环节上。

这里面有很多精彩的故事,既有关于周转的阳谋,也有关于周转的阴谋。

一、让死钱变活钱

8年前,北京。

做家电生意的李珲偶然得知彩电巨头长虹要降价,直觉告诉他这是赚钱的大好机会。但是公司仓库里去年滞销的300多台空调,牢牢压死了100多万的现金。账上已基本没流动资金了,做彩电的钱从何而来?

银行贷款是不可能的,但他很快想出一个新的方法,那就是典当!他想,如果典当行能在合理的价位接受仓库里的空调,不同样能把沉甸甸的死货变成白花花的银子吗?

李珲到一家典当行交涉,事情果然行得通!不过,“雪中送来的炭”有些昂贵,典当期1个月(空调以8折典当),月费率就达到5%4.5%的综合费用加0.5%的月利息)。但李珲转念一想,在这边要有所损失那边的彩电生意才能赚得更多,做生意哪有时时事事好处占尽的?再说,这300台空调当期到了,赎回来不仍然可以卖个好价钱吗?

李珲把300台空调运进了北京市金保典当行,半天之内,80万现金就到了他的账上。然后李珲用典当来的这笔钱做彩电生意,净赚20多万元!

一个月后空调旺季到了。李珲又用赎回来的空调狠赚了一笔。

 [周转点评:这个案例成功地解决了现金流问题,尤其可贵的是让“沉沦资本”重新流动了起来,具有现实借鉴意义。现实中绝大多数中小生意人常遇到这样的难题:旺季已过而货却没卖完,下一单生意却缺乏足够的现金来操作。这个案例,一是提供了一种解决方法;二是提醒人们不要简单地将卖不完的货存在仓库里不动,这不是一个可以“奇货可居”的时代;三是只要能合法地让库存变成现金,什么方法皆可一试。]

二、以资金周转为核心设计项目

四川富豪夏朝嘉的一单生意也颇多技巧。他贷款190万美元,从国外引进了一个叫果蔬脆片的小食品项目。原本打算独家生产垄断全国零售市场,但很快又改变了主意。

夏朝嘉反复估算:这笔巨额银行贷款光利息就得将人给压趴下,必须尽快还清;而果蔬脆片的市场零售价只能卖34/袋,那么自己出厂价利润不会超过1元,而且必须在12年内全力投入巨额广告,才能拓展出一个全新的市场形成全国性火爆局面,此时自己才有望还清贷款有利所获。这对当时的夏朝嘉而言已极为困难;即使两三年后做成功,这种时新小吃,市场生命周期肯定短于3—5年——最终将赚不了什么钱。

必须改变原计划放弃零售市场,必须另辟蹊径。那么,从众多企业跟风而至渴望上马生产果蔬脆片的情况来看,如果转而做生产线卖设备,相信一年内人们尚热衷于零售市场而市场又未启动期间,卖出3—4条生产线将轻而易举,还款获利易如反掌。

按照此计划,不出半年,夏朝嘉生产出了国内首条生产线,670万元的售价远远低于引进价格,一年后夏朝嘉此项目收入9000万元。

[周转点评:此案例仅仅将利润增长点往上游产业链移了一个环节,就将一项很麻烦的小生意做成了简单的大生意,将数年才能周转一次做成了一年周转10次以上。它的关键价值在于:以资金周转率为核心来设计项目和投资的运作。其实沃尔玛、家乐福、戴尔、国美、苏宁这些强势企业在创业之初,无不事先就以资金周转率为核心做好了运作设计,这是这个时代最好的生意技巧。而夏朝嘉原本只看到了此项目的利润率,幸而及时进行了调整。]

三、周转也是夺命枪

这是一场惊心动魄的商战。

贵州新兴企业雨花石电池向老品牌黔丰电池发起了全面挑战,一路攻城掠地。黔丰避其锋芒,从侧面对雨花石展开了一场欲擒故纵的阴谋。首先大幅削减产量,大面积退出竞争;然后召集各地市县经销商开会,会上双方演戏,故意争吵不休反目成仇。两大步骤造成黔丰大势已去的假象。

雨花石获此消息当即决定:一,增加贷款购进新的生产线,迅速扩大产量占领市场;二,游说与黔丰“反目”的经销商加盟雨花石。这两点正中了黔丰的圈套。

此时黔丰利用雨花石“淡季生产旺季销”和“充分发挥各级蓄水池作用”的策略,让各地经销商将计就计地赊了大量的雨花石产品囤到各自的仓库里,有多少赊多少。赊的理由合情合理,新产品做市场都是这样。

完成这些步骤之后,黔丰突然加大生产力度,同时指示囤积了大量雨花石电池的老客户大量购进黔丰。9月底旺季一到,市场上反倒是黔丰电池如洪水般汹涌而至。

而雨花石却被众多经销商恶意地握在手里不销售。无论雨花石怎样努力,怀着不可告人的目的经销商总是找种种借口不卖货,先是将货死死握在手里,旺季快完之时退回雨花石。一颗耀眼的企业新星就此陨落。

[周转点评:这是一个闻所未闻的商战案例。没有人会想到竞争对手竟然会在无形之中操纵自己的库存,而自己蒙在鼓里还心甘情愿地跟着对手的指挥棒转!可见,商业竞争已无秘密可言,自己企业的每一个环节,都反而可能成为对手的武器。这个案例中,雨花石被牢牢地“钉”死在经销商的库存里,一次周转都不能实现,企业焉有不败之理?]

 

 

资金是血液,企业是肉体,只有血液循环流动起来,肉体才会有生命。

 

惟有现金如轮转

我们总是听见某某公司为现金所困。它们可能生产/购进了过多的产品卖不出去,以至大量现金被套牢库存中;或者它们投入了过多的资金建厂,过大的工厂却不能为公司获得足够多的利润;或者它们以赊账方式把货物卖给分销商、零售商,但是货款却晚付或者根本付不了。当公司不能产出足够多的现金之时,它们通常会去借贷,而当公司借了太多的钱却没有及时解决那些产生贷款需求的问题时,它们就会在偿贷的时候遇到麻烦。

凡此种种,不一而足。于是周转不灵,性命攸关。

一些公司不得不因此而破产。

所以我们认为,惟有现金如轮转,才能财源滚滚。很多时候表面上看,我们仿佛将资金作了最有效的利用,但我们也许付出了更大的机会成本——失去了新的让钱赚起来的机会。这告示人们,当我们面对众多商业机会时,如何才能将有限的资金用活。比如人们炒股时更愿意进行短线操作,让钱快速地流动周转起来,收益往往大于全线杀进做中长线,也正是这个原因。

资金转得快,所以就安全。

而上面我们说的种种为现金所困的现象,无不是因为太贪,太想迅速做大所致。

资金是血液,企业是肉体,只有血液循环流动起来,肉体才会有生命。所以每一种、每一项生意的本质都是一样的,它对操纵者的商业才智的要求都大同小异,那是关于现金、利润率、周转率、资产回报率、增长和有关顾客情况的知识和综合运用的能力。是的,你的生意一年能周转多少次?你的生意一年能产出多少现金?

这是一个永恒的命题,但每个生意人,都必须把它弄明白。

更重要的是,让你的资金更快地转起来,这里面,还有无穷的学问和技巧。

B2B平台的选择及推广策略

八月 16, 2009 by · Leave a Comment
Filed under: 电子商务运营 

什么是B2B

  B2B(Business To Business),是指一个市场的领域。Marketing Domains中的一种,是指企业对企业之间的营销关系。而电子商务只是现代B2B marketing的一种具体主要的表现形式。

  B2B就是企业对企业的电子商务,除了在线交易和产品展示,B2B的业务更重要的意义在于,将企业内部网,通过B2B网站与客户紧密结合起来,通过网络的快速反应,为客户提供更好的服务,从而促进企业的业务发展。

  目前基于互联网的B2B的发展速度十分迅猛,据最新的统计,在本年初互联网上B2B的交易额已经远远超过B2C的交易额。2006年全球B2B电子商务市场的规模已经达到了5.8万亿美元,预计未来几年全球B2B的年增长率将会保持在45%左右,2010年全球B2B电子商务市场的规模将达到26万亿美元。 

  B2B的意义

  传统的企业间的交易往往要耗费企业的大量资源和时间,无论是销售和分销还是采购都要占用产品成本。通过B2B的交易方式买卖双方能够在网上完成整个业务流程,从建立最初印象,到货比三家,再到讨价还价、签单和交货,最后到客户服务。B2B使企业之间的交易减少许多事务性的工作流程和管理费用,降低了企业经营成本。网络的便利及延申性使企业扩大了活动范围,企业发展跨地区跨国界更方便,成本更低廉。

  B2B不仅仅是建立一个网上的买卖者群体,它也为企业的之间的战略合作提供了基础。任何一家企业,不论它具有多强的技术实力或多好的经营战略,要想单独实现B2B是完全不可能的。单打独斗的时代已经过去,企业间建立合作联盟逐渐成为发展趋势。网络使得信息通行无阻,企业之间可以通过网络在市场、产品或经营等方面建立互补互惠的合作,形成水平或垂直形式的业务整合,以更大的规模、更强的实力、更经济的运作真正达到全球运筹管理的模式。

  B2B的两种模式

  目前企业采用的B2B可以分为以下两种模式:

  1、面向制造业或面向商业的垂直B2B(又可以称之为行业B2B)。垂直B2B可以分为两个方向,即上游和下游。生产商或商业零售商可以与上游的供应商之间的形成供货关系,比如Dell电脑公司与上游的芯片和主板制造商就是通过这种方式进行合作。生产商与下游的经销商可以形成销货关系,比如Cisco与其分销商之间进行的交易。 其中以中化网为首的网盛旗下网站成为行业B2B的代表网站,将垂直搜索的概念重新诠释,让更多生意人习惯用搜索模式来做生意圈,找客户。垂直B2B成本相对要低很多,因为垂直B2B面对的多是某一个行业内的从业者,所以,他们的客户相对比较集中而且有限。

  2、面向中间交易市场的B2B(又可以称之为区域性B2B)。这种交易模式是水平B2B,它是将各个行业中相近的交易过程集中到一个场所,为企业的采购方和供应方提供了一个交易的机会,像Alibaba、 中国制造网、瀛商网、环球资源网等。 

 中国目前比较出名的 B2B网站

  1、阿里巴巴:马云带领的阿里巴巴,连续五年被评为全球最大B2B网站;

  2、环球资源:以小礼品和电子产品为优势, 是目前亚洲知名的电子商务平台;

  3、慧聪商务网:是目前国内行业资讯最全、最大的行业门户平台;

  4:中国制造网(cn.made-in-china.com):最资深的全球采购网,它的信息平台和优质商业服务更为中国对内对外贸易的发展提供了强有力的支持。

  两大流派的B2B平台比较(一)

  亚洲流派的B2B平台(以阿里巴巴、生意宝、made-in-china、环球资源等为代表)。

  优点:

  1、在国内知名度高,聚集了大量国内同类企业;

  2、访问量都比较大;

  3、比较贴近国内客户的服务;

  4、商机发布式的交易机制比较直接,操作简单。

  缺点:

  1、普遍没有解决一个根本问题—国外买家客户的访问量低;

  2、被国外认为是中国小商品的集散平台,以短单和小批量为主,很难有大客户询盘;

  3、内部群发询盘的方式使得询盘多,但是成交量少;

  4、大量国内同行企业充斥其中,竞争激烈使得利润极低;

  5、要获得好的排名需要付出巨额成本,信价比越来越低;

  6、基本上优势集中在服装、工艺礼品、小五金、电子等行业以及东南亚和中东等地区市场。

  两大流派的B2B平台比较(二)

  欧美流派的B2B平台(以康帕斯kompass、托马斯thomasnet、开利kellysearch等为代表)。

  优点:

  1、访问量基本来自海外,以欧美为主,遍及全球;

  2、都在传统出版和展会等商业信息领域具有悠久历史,有深厚的基础和极高的声誉;

  3、聚集了国外的高端买家和商务人群,询盘质量高,一旦形成交易就会是长期稳定的合作;

  4、交易方式规范,注重品牌和信用,提升企业的长久竞争力;

  5、商务查询和品牌、产品的展示宣传手段丰富。

  6、平台建设技术先进,服务深入,数据准确可靠。

  缺点:

  1、在国内知名度不高;

  2、专业化程度较高,使用比较复杂;

  3、直接询盘比较少;

  4、交易过程较长。


  搜索引擎、B2B平台的对比分析

  本文很详细的介绍了各搜索引擎的优劣,对各B2B平台也进行了对比分析,希望对您的选择有所帮助。[


 

  3大B2B平台 你应该选哪个

  本文对阿里巴巴、环球资源网和中国制造网三大B2B平台进行了介绍和性价比的对比分析,并简要分析了哪些类型的企业适合选择哪个平台。中小企业可以根据自己的实际情况选用。


 

  如何选择适合自己的B2B平台

  您所选的B2B平台适合自己的企业吗?您知道应该如何选吗?您自己各平台都有什么特色吗?本文将告诉您答案。


 

  外贸企业海外推广如何选择B2B平台

  对于很多刚涉足网上外贸的企业,网上外贸资讯浩如烟海,目标却云山雾罩……让我们来看看到底怎样才能最快锁定最优的服务平台。本文整理自网络

营销员打死不能说的语言

八月 16, 2009 by · 2 Comments
Filed under: 网站运营策略 

1、不说批评性话语

    这是许多业务人员的通病,尤其是业务新人,有时讲话不经过大脑,脱口而出伤了别人,自己还不觉得。常见的例子,见了客户第一句话便说,“你家这楼真难爬!”“这件衣服不好看,一点都不适合你。”“这个茶真难喝。”再不就是“你这张名片真老土!”“活着不如死了值钱!”这些脱口而出的话语里包含批评,虽然我们是无心去批评指责,只是想打一个圆尝有一个开场白,而在客户听起来,感觉就不太舒服了。

 2、杜绝主观性的议题

    在商言商,与你推销没有什么关系的话题,你最好不要参与去议论,比如政治、宗教等涉及主观意识,无论你说是对是错,这对于你的推销都没有什么实质意义。

 3、少用专业性术语

    业务员把客户当作是同仁在训练他们,满口都是专业,让人怎么能接受?既然听不懂,还谈何购买产品呢?如果你能把这些术语,用简单的话语来进行转换,让人听后明明白白,才有效达到沟通目的,产品销售也才会达到没有阻碍。

 4、不说夸大不实之词

    不要夸大产品的功能!这一不实的行为,客户在日后的享用产品中,终究会清楚你所说的话是真是假。不能因为要达到一时的销售业绩,你就要夸大产品的功能和价值,这势必会埋下一颗“定时炸弹”,一旦纠纷产生,后果将不堪设想。

 5、禁用攻击性话语

    我们可以经常看到这样的场面,同业里的业务人员带有攻击性色彩的话语,攻击竞争对手,甚至有的人把对方说得一钱不值,致使整个行业形象在人心目中不理想。我们多数的推销员在说出这些攻击性话题时,缺乏理性思考,却不知,无论是对人、对事、对物的攻击词句,都会造成准客户的反感,因为你说的时候是站在一个角度看问题,不见得每一个人都人是与你站在同一个角度,你表现得太过于主观,反而会适得其反,对你的销售也只能是有害无益。

 6、避谈隐私问题

    与客户打交道,主要是要把握对方的需求,而不是一张口就大谈特谈隐私问题,这也是我们推销员常犯的一个错误。有些推销员会说,我谈的都是自己的隐私问题,这有什么关系?就算你只谈自己的隐私问题,不去谈论别人,试问你推心置腹地把你的婚姻、性生活、财务等情况和盘托出,能对你的销售产生实质性的进展?也许你还会说,我们与客户不谈这些,直插主题谈业务难以开展,谈谈无妨,其实,这种“八卦式”的谈论是毫无意义的,浪费时间不说,更浪费你推销商机。

 7、少问质疑性话题

    业务过程中,你很担心准客户听不懂你所说的一切,而不断地以担心对方不理解你的意思质疑对方,“你懂吗”“你知道吗?”“你明白我的意思吗?”“这么简单的问题,你了解吗?”,似乎一种长者或老师的口吻质疑这些让人反感的话题。众所周知,从销售心理学来讲,一直质疑客户的理解力,客户会产生不满感,这种方式往往让客户感觉得不到起码的尊重,逆反心理也会顺之产生,可以说是销售中的一大忌。

 8、变通枯燥性话题

    在销售中有些枯燥性的话题,也许你不得不去讲解给客户听,但这些话题可以说是人人都不爱听,甚至是听你讲就想打瞌睡。但是,出于业务所迫,建议你还是将这类话语,讲得简单一些,可用概括来一带而过。这样,客户听了才不会产生倦意,让你的销售达到有效性。如果有些相当重要的话语,非要跟你的客户讲清楚,那么,我建议你不要拼命去硬塞给他们,在你讲解的过程中,倒不如,换一种角度

 9、回避不雅之言

    每个人都希望与有涵养、有层次的人在一起,相反,不愿与那些“粗口成章”的人交往。同样,在我们销售中,不雅之言,对我们销售产品,必将带来负面影响。诸如,我们推销寿险时,你最好回避“死亡”、“没命了”“完蛋了”,诸如此类的词藻。然而,有经验的推销员,往往在处理这些不雅之言时,都会以委婉的话来表达这些敏感的词,如“丧失生命”“出门不再回来”等替代这些人们不爱听的语术。

网络营销是美丽的!企业自身优质的产品与服务才是高转换率的王道

八月 16, 2009 by · 2 Comments
Filed under: 网站运营策略 

贾思军网络营销顾问发现现在与90%以上的企业老总交流时,都能或多或少地提到网络营销,网络推广相关的话题了.也有不少企业执行了较完美的网络营销后却发现其效果根本不如意,于是到处都有了一种说法,那就是网络营销是美丽又凶险的.在贾思军眼里这个命题是错误的.网络营销本身是美丽的,而且也一定是美丽的.至于那些什么危险的,我想那其实应该先问问网络营销执行人或单位的素质或对象质量问题了.就如同贾思军一直坚持宁缺毋滥的服务客户.没有好的产品或服务,没有可保证性的产品我宁可不接之.我想这在当下这个:网络营销:泛滥的时候,滥竽充数的执行后果一定是严重的,迟早是要被淘汰掉的.贾思军期望那些希望以网络营销扩大或提升品牌与销量的企业人还是更多地关注自己真实的产品质量与服务为好.

就像知名IT业博客人Keso今年2月中旬去了一趟南非。半个月后,他在自己的博客上以“图说南非”为题,贴出了12篇图文并茂的帖子。文章很快引来大量网友的点击。在他位于网易的博客上,12篇日志的最高阅读量达2万人,还不算他在donews、twitter以及其五季的博客点击量。据说有17000人订阅了他的博客。

操一口流利中文的南非小伙子Jeremy Goldkorn(金玉米)显然对这组数据很满意。这个在北京住了14年的“冒牌老外”拥有一个名为“单位”的博客类英文网站,每天向世界介绍中国发生的故事。当南非驻华大使馆希望在中国推广旅游事业时,他把keso推到了大使面前,于是成就了这起看似不经意的博客营销。

“传统媒体的影响力正在削弱,知名博客的影响力显然不能小看。”金玉米说,我建议他们用一种新的最合适的方式来营销,最后想到了名人博客。Keso之前,娱乐圈“第一博主”徐静蕾也在南非旅游局的安排下进行了游览,随后出版的《公开!老徐的南非英文书》高居畅销书排行榜不下。

金玉米在互联网业混的时间不短,最近越来越多的人开始找他咨询网络营销的事情。这正是当下网络广告市场的写照。看起来利用互联网进行整合营销是个人人皆知的道理,但是这些公司利用互联网进行营销的真实情况又是怎样呢?数字营销有没有形成完整的行业守则?

SNS广告开发

近期的互联网创意营销经典案例,最值得说上一笔的还数VISA公司近期在传统媒体上播放了一则有趣且令人印象深刻的广告:一群人在不同地方欢快地跳着重复挥动手臂的奇怪舞蹈。

这一创意就是来自互联网上一个叫Matt的家伙。

Matt是加利福尼亚一家IT公司的工程师。他喜欢在吃饭走路的时候跳一种自己发明的的舞蹈。他每到一处旅游,都在当地有特色的建筑或地标前跳舞,并用手机拍下视频,在后期配乐剪辑后放到Youtube上。

在现实生活中,这种行为看起来很疯狂,但在互联网上Matt却受到了热烈追捧。很快一家美国口香糖公司赞助了Matt。他们做的事情很简单,就是支付Matt四处旅游的机票,而Matt要做的只是在短片的最后打上一个感谢Logo。最后这个创意被VISA公司采用,变成了人们在电视上看到的广告。

对于“企业为什么要进行‘数字营销’”这个问题,答案看起来显而易见。

CNNIC的统计报告已经宣布,中国互联网网民至今超过3亿。而根据奥美公司的调研统计,年龄低于25岁的“数字移民”正在成为网民的主要力量——这是VISA们创意成功的基础。

视频网站土豆网销售和策划副总裁王祥芸说,虽然电视在传播领域上仍然拥有优势,但以电脑为载体的新媒体营销,其特点和优势也日益明显。首先,网络具有很强互动性,其次透过现有技术平台,广告主可以非常方便地跟踪用户行为(比如广告被点击了多少次),第三个特别之处在于,网络可以向特定人群(比如某一区域或年龄段网民)进行灵活的广告投放和营销。

对广告主而言,电脑前面的年轻人的确是个不能忽视的市场,这句话看起来有些老生常谈,但是,怎么利用好互联网,在营销上并没有形成完整和成熟的理念。

“针对网络营销的主要开支还是网络广告。”宝洁公司媒体采购部一位内部人士说,基于他对年轻人的影响力,网络广告越来越多被公司所采纳。而对于SNS一类互动性较强的网络媒体,客户则一般青睐于在新产品上市或进行特定品牌活动时采用。

不容忽视的是,除了网络广告,更多的公司还愿意做软文或者花钱雇网络写手。这类写手在网上被称做“5毛党”,“发一个帖子给五毛钱”。“这是一种非常低级的营销方式,但却被很多公司采纳,原因在于操作简单价格便宜。”金玉米说。

对奥美公关数字化影响力亚太区总监Thomas Crampton来说,“五毛党”的盛行并不是好消息。为了帮助客户进行网络营销,奥美成立了专门的“360度数字影响力”小组,并聘请在《国际先驱导报》和《纽约时报》拥有18年记者经验的著名博客人Thomas Crampton担任总监。

“互联网是个充满创意的地方,利用数字媒体进行整合营销的空间很大,但很多企业仍然没有意识到这点。” Thomas接受记者采访时说。

Thomas所在团队曾帮助新加坡《南华早报》中文网站做了一次成功的网络营销。这是一段布什会见国家主席胡锦涛的视频,通过巧妙的配音剪辑,政治人物成了陪衬,而《南华早报》独家快速的新闻报道形象却令人深刻。

网络营销:又美丽,又凶险?

“要利用互联网!”尽管这个道理看起来非常浅显,但是对于很多公司来说,进行有创意的整合营销仍然很难决策。一是因为这种创意并不随手可得,需要一点点运气与策略。另外就是因为网络内容和传播的特殊性往往意味着企业必须承担比以往更大的风险。

“意识到要利用互联网和真正有效利用它做营销是两码事。”奥美公关数字化影响力亚太区总监Thomas Crampton接受说,数字媒体营销的“水很深”,一不小心就会掉入陷阱。

香港一家著名五星级酒店——朗豪酒店近日正面临这样的尴尬。他们精心策划的一组用于网络营销的视频恶评如潮,收到了适得其反的效果。

这组视频讲述了一个外国游客在香港的故事。大意是外国游客来到香港因嘈杂的集市和文化差异带来的不适应感而惊慌失措,当他穿过层层人海看到郎豪酒店的时候,终于松了一口气,露出会心的微笑。

视频采用了类似于恐怖片的拍摄手法,音乐惊悚,充满了夸张扭曲的表情。尽管因为题材新颖博取了不少点击量,但却招致了网友特别是香港地区网民的一致声讨。“其实这是一家很好的酒店,但是他在宣传自己的时候丑化了自己所在的城市。”Thomas说,朗豪犯了一个致命错误。

最终,朗豪的这起网络营销,以该酒店总经理不得不站出来向香港市民道歉的场面而宣告失败收场。这一案例证明,利用数字媒体进行整合营销并不是越有创

《中国计算机发展史》编写纲要(征集意见稿)与《中国计算机发展史》调查问卷

八月 12, 2009 by · 3 Comments
Filed under: 电子商务运营 

《中国计算机发展史》编写纲要

(征集意见稿)

 

自中国研制出第一台计算机以来,已经走过了五十年,在此过程中计算机的性能获得了飞速跨越,计算机学科的研究范围也从早期侧重计算机性能的研究,逐渐扩展为:理论计算机科学、计算机系统结构、计算机组织与实现、计算机软件和计算机应用等多个不同的学科。进入二十一世纪,我国在以计算机技术为核心的信息技术整体发展水平上,已经从早期的跟踪国外技术,发展为基本接近国际最先进水平,并成为国民经济和人们生活的不可或缺的一部分。为了更好的总结过去和展望未来,中国计算机学会拟编著《中国计算机发展史》一书。本书力图通过回顾我国计算机发展历程中具有较大影响的主要历史片段,以展现我国计算机历程的主要事迹、人物、学科和产业发展等方面的情况,为从事计算机技术的广大科研工作者、教师、学生和工程技术人员提供参考。为更好的编著此书,我们编写了本纲要,并向全体中国计算机学会会员和从事计算机事业的工作者征集意见,并希望大家共同参与完成此书的编著工作。(请将您的宝贵意见反馈到学会办公室:ccfad@ict.ac.cn

 

1           本书定位

《中国计算机发展史》的读者群定位为从事计算机技术科研和教学的工作者、在校大学生和研究生、计算机技术开发人员。

 

2           内容

2.1          内容的组织形式

由于计算机技术存在着多个不同的学科,且不同的学科发展的脉络不同,因此计算机发展史是一个时空顺序较为复杂的过程,因此本书的内容的组织方式,将以计算机科学各个发展阶段中主要事件的描述为主,采用图文并茂的方式进行叙述,同时兼顾不同计算机学科领域的整体发展历程。本书还将以编年方式列出整个计算机学科的发展过程中的主要事件,以供读者参考。

2.2          内容遴选原则

a)         反映技术进步的重大事件或人物志

b)        主要的机构设置和发展历程(如计算机系的创立、软件学院的成立等)

c)         主要学科或技术的创立和发展历程

d)        重要产业发展过程(如联想、方正等)

e)         其它具有影响的重要事件(如:中国计算机学会的成立、国务院二号文件的诞生等)

2.3          内容来源和参考资料

a)         向学会会员公开征集计算机发展历程中的重要事件描述

b)        邀请专家进行专题撰写

c)         国内主要单位计算机学科的发展历程资料

2.4          内容的组织和编辑

a)         由专人进行内容的征集和预整理工作

b)        由编委会进行内容的遴选和编辑

c)         与出版社一起进行格式和内容的整体编排

 

3           编委会

本书的编辑,由编委会成员根据专家的撰写或收集到的资料进行整理,以形成一个整体风格的书稿。编委会同时负责内容的遴选工作。

名誉主编:××

主编:××

副主编:3人(建议)

编委:(建议从各主要单位选一名代表)

 

附:部分编年简史事列

 

1956 周恩来总理亲自提议、主持、制定我国《十二年科学技术发展规划》,选定了计算机、电子学、半导体、自动化作为发展规划的四项紧急措施,并制定了计算机科研、生产、教育发展计划。我国计算机事业由此起步。

1956年,夏培肃完成了第一台电子计算机运算器和控制器的设计工作,同时编写了中国第一本电子计算机原理讲义。

1957年,哈尔滨工业大学研制成功中国第一台模拟式电子计算机。

1958 81 我国第一台小型电子管数字计算机103机诞生。该机字长32位、每秒运算30次,采用磁鼓内部存储器,容量为1K字。

1960年,中国第一台大型通用电子

网络营销技巧 之 《谈判技巧》全攻略

八月 11, 2009 by · Leave a Comment
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谈 判 技 巧
引言
谈判就是当事人想从对方获得所需而进行协商的过程。《谈判技巧》阐明了交易的基本原则,教你怎样进行谈判并达成双方可以接受的协议,赋予你谈判的能力自信。本书覆盖了整个谈判过程,从谈判的准备到结束,并设计成易于查找的结构,其中包括101则实战提示。这本书既面向谈判新手,又会使经验丰富的谈判高手受益匪浅。内容包括一些基本知识:怎样设计战略、怎样做出让步、当谈判破裂时做些什么以及怎样利用第三方打破僵局、解决冲突。
第1章    准备谈判
俗话说“不打无准备之仗”。要想取得谈判的成功,首先得制定周密细致的谈判方案——最终目标和谈判策略。如果没有充分的准备工作,谈判就很难顺利进行。
1.1谈判概要
如果一个人想从别人那里得到自己想要的东西,并准备为之进行交易时,谈判就开始了。实际上,无论是在购物时还是在工作中,谈判每天都在发生。
小提示1: 要成为谈判高手,必须学会“领悟”对方的需要。
小提示2: 时刻记住,对于谈判者来说,做十全十美的准备是不可能的。
1.1.1理解谈判原则
成功的谈判不应该产生失败者与成功者,应力图让双方都取得满意的结果。谈判应以双赢为结局,要么双方没有达成任何协议。互惠互利是谈判的基础。为了使谈判双方都有所收获,谈判者必须充分准备,要思维敏捷,善于变通。
小提示3: 预见可能的收益,而不是损失,并从这里着手准备工作。
小提示4: 通过练习谈判来提高技能。
1.1.2把握谈判技能
谈判是任何人都可以学会的技能,而且人人都有大量机会实践所学。成功的谈判所需的核心技能包括:
l         善于界定目标范围,而且能够灵活变通;
l         善于探索扩大选择范围的可能性;
l         充分准备的能力;
l         沟通能力,即善于倾听对方又能向对主提问;
l         分清轻重缓急的能力。
这些技能在日常生活和谈判中非常实用。花些时间学一学,会大大提高现有的谈判水平。
1.1.            3研究谈判
在商业谈判开始阶段,双方会面对面地围桌而坐。注意每一位谈判者的身体语言是如何支持他们的搭档的。
A方
身体向搭档倾斜
头斜向搭档
B方
搭档之间的眼神交流
小提示5: 当谈判开始时,要有做出让步的准备。
小提示6: 根据谈判类型决定谈判策略。
1.1.4区分谈判类型
不同类型的谈判需要不同的谈判技巧。在商务谈判中,每一个谈判实例表现出一定的特征。它可以是正式的或非正式的、长期的合作或仅仅是一锤子买卖,这取决于什么人为什么谈判。谈判当事人,例如雇员、股东、工会、资方、供应商、客户以及政府,都有着不同的利益和各自的观点。无论当事人属于哪一个团体,都必须通过谈判消除分歧。例如,股东和董事会就公司经营方针进行谈判,工会和工厂老板就薪水和工作条件谈判,政府和会计师就税收进行谈判。
1.1.5不同机构的谈判类型

 

类型
举例
参与方
日常/管理类谈判
这种谈判涉及单位内部问题和员工之间的工作关系。
l         商定薪水、合同条款和工作条件。
l         界定工作角色和职责范围。
l         要求加班增加产出。
l         管理人员
l         下属
l         同事
l         工会
l         法律顾问
商业谈判
公司之间谈判的动机通常是为了赢利。
l         为满足客户需求而赢得一份合同。
l         安排交货与服务时间。
l         就产品质量和价格达成一致意见。
l         管理人员
l         厂商
l         客户
l         政府
l         工会
l         法律顾问
法律谈判
这些谈判通常是正式的并具有法律约束力。对先例的争辩与讨论主要问题一样重要。
l         遵守地方与国家的既定法规。
l         与主管部门沟通(如反托拉斯机构)。
l         地方政府
l         国家政府
l         主管部门
l         管理人员

 

小提示7: 把代理人的职责划分清楚。
1.1.6委派代理人
美国总统约翰·F·肯尼迪曾经说过:“我们决不因害怕而谈判,但我们也决不害怕谈判。”当然,在现实生活中,人们由于对谈判过程陌生而可能不情愿去谈判。如果是这样的话,可以委托代理人去谈判。委托人可以根据自己的意愿来指定代理人的权利范围,而且,应该在谈判之前就明确代理人职责的全部内容。
一些常见的代理人有代表劳方的工会代表、代表各种类型投资人的律师,这些投资人包括资方、股东、客户。
要点
l         谈判时,必须知道什么可以让步、什么不可以。
l         谈判中发生的事情是难以捉摸的,因此在谈判之前就得把谈判内容明确下来。
l         谈判意味着你愿意在某些问题上通过讨论做出让步。
l         任何与你有关的事情同样也与你的谈判对手有关。
1.1.7日常生活中的非正式谈判
日常生活中常常会发生谈判。例如,你和邻居商量好每星期一、二由你送两家的孩子上学,星期四、五由邻居送两家的孩子上学,星期则两家轮流。偶尔,也会因协议中的细则需要修改而重新谈判。例如,在集市上你可能敲定了一个花瓶的价钱,但如果你想买一批花瓶,你就会为了进一步降低花瓶的单价再讨价还价。在你看中了某幢房子而想买下的情况,如果其他人也对这幢房子感兴趣的话,你可能不得不提高价钱并重新商议合同条款。
与代理人谈判:如果你正考虑买房,你就会与卖主的代理人讨论购买细节与条件。
1.2理解交易原则
正确理解谈判所包含的过程(准备、提交议案、辩论、讨价还价和结束)是所有参与方都取得满意结果的保证。整个谈判过程的核心就是交易的基本原则:欲将取之,必先予之。
小提示8: 明确需优先考虑的事:准备在重要问题上尽可能少地让步。
1.2.1谈判步骤
准备
提交议案
辩论
讨价还价
结束
1.2.2双赢
谈判的关键是要认识到谈判各方所做的让步都是有代价的,以此获得对自己有价值的东西。只有这样,谈判者才感到他们是成功的。要达到这样的效果,就必须明白什么是已方认为有价值而对方认为无价值的东西。胜利是人人都想得到的,在体育竞赛中的双方有输有赢,但谈判可以以双方都胜利而结束。当工会与资方谈判时,他们会为工人赢得更多的报酬,同时资方可获得提高生产率的保证。
1.2.3文化差异
不同的文化背景会以不同的方式开始着手谈判。例如,欧洲人和美国人经常发现日本人往往用含糊不清、模棱两可的语言和态度来避免正面对抗。另一方面,日本人认为看起来意义明确的陈述或观点没有弹性而难以达成协议。
小提示9:   富于灵活性是强者的象征,而不是弱者的表示
小提示10: 草率的决定会使你后悔不已。
1.2.4富于灵活性
灵活性是谈判中最重要的特征。随着谈判的进行,谈判双方力量的平衡会发生变动。例如,你在市场上买纪念品时,发现商贩不能送货上门而必须自己带走时,就不太想买了。所以,商贩应留意顾客是否对自己的货品失去了购买欲。其实,此时如果商贩降低售价,顾客仍可能会购买。
1.2.5不成功的交易
在这个实例中,谈判开始就有明显的赢家和输家。然而,随着时间的流逝,貌似输家的约翰却又领先了,输赢发生了颠倒。貌似赢家的比尔认识到不应该一开始就试图省钱,为此他付了昂贵的代价。
1.2.6案例研究
房地产发展商比尔正在一个黄金地段建造一个仓库,而自由职业者建筑师约翰正缺少工作。于是,比尔要约翰为他的仓库绘制设计图,约翰接受了这份工作。比尔看到约翰急切地想得到这份工作,就只答应付给他正常工资的一半。约翰提出异议,但最终以60%的正常工资接了这份工作。这是一份乏味而令人厌烦的工作,要花很长时间。双方都认为比尔赢了,约翰输。几个星期以后,约翰接到了另一份大合同,他开始厌烦比尔的工作,并且仅在筋疲力尽的时候才去干这份工作。
完工以后,发现仓库有一个因设计不当引起的裂缝,或许是约翰半心半意的结果。比尔想廉价地修好它,但效果不好。仓库的客户很少,5年后不得不关闭。
1.2.7议定公平的交易
可以说这个案例中的双方都取得了成功。胡安清楚地知道软件公司不可能提供更多的现金,所以双方结成联盟,并达成这样的共识:如果投资失败就把损失减少到最低,如果投资成功就最大限度地获取利润。
1.2.8案例研究
胡安是计算机程序员,有一个新计算机游戏的设想。他相信这个游戏会获得巨大的成功。然而,编这个游戏程序要花很长的时间,在此期间他需要一份工作以维持生计。
胡安的朋友玛丽亚是一家大计算机公司的经理,她及其同事都认为胡安的想法不错,但只能提供给他1万美元。胡安需要花个月来设计游戏,虽然1万美元能够给持生活,但作为报酬是不够的。
胡安建议把1万美元作为预付款,他和公司按25:75的比例分取将来的利润。最终,双方以20:80的比例达成了协议。这个游戏伴随着大规模的营销手段投入进市场,取得了巨大成功,为双方赚了不少钱。
1.3确定目标
准备谈判的第一步就是确定目标。想从谈判中得到什么?只有订出一个精心策划的计划,才能达到既定目标。
小提示11:  写下所有的目标,然后按优先级排序。
小提示12: 明确可以让步的问题和不能让步的问题。
小提示13:  用一句话来描述每个目标。
1.3.1阐明目标
通常很少只为一个目的谈判。假定在国外买一副国际象棋,你不想付税就带回国,而且想用信用卡付账。因此,买一副国际象棋不是你唯一的目标。类似地,当工会为提高工人工资而谈判时,他们也希望减少假日的工作时间,要么提高加班费。
在进入谈判之前,把目标列一个清单,然后按优先级排序,并确定哪些可以不要。这样,在打算让步的时候就知道哪些目标可以先放弃。
1.3.2分配不同的优先级

 

对公司
优先级
对供货商
价格
1
质量
时间
2
价格
质量
3
时间
数量
4
数量

 

小提示14:谈判之前放弃完全不现实的目标。
1.3.3划分优先级
把优先级分为三组:
l         最终目标;
l         现实目标;
l         最低限度目标:谈判成功所需的最低限度的要求。
给每个目标赋一个值。例如,买一副国际象棋是主要目标,计10分。用信用卡付账的要求可以放弃,计2分。国际象棋的材料是大理石,非关键问题但仍有价值,计7分。按这种方式排优先级,保证在谈判的时候不会在不该让步的地方让了步。
1.3.4评估优先级
在阿尼尔的案例中,一份象样的养老金比这份工作的其他方面都重要。在大世界技术公司这一方,改变养老金的麻烦和花费超过了获得一位优秀人才。
1.3.5案例研究
阿尼尔将接受大世界技术公司的一份新工作。公司给的薪水会逐年增加并重新定级。唯一的缺点是公司不准备将他列入公司的养老金计划,并没作任何解释,但会在另外一个养老金计划中付给他一笔数目相当的钱。
他与会计师谈了谈,发现这种方式对他有损失。他以为公司会通融,因而坚持只有参加公司的养老金计划才受聘。
大世界技术公司撤回了聘书,因为如果迁就他的话就要改变其他人的养老金计划,而公司不打算这样做。由于大世界技术公司没有充分说明情况,谈判破裂了。
1.3.6区别“想要”与“需要”
对不同目标分配不同权值的评定标准就是区别“想要”和“需要”。一方面,打算把功能简单但还可以用的旧电话换成有许多自动功能的新电话。另一方面,当电脑硬盘遭到不可恢复的破坏时,需要尽可能快地替换新硬盘以便能正常工作。所以,一部新电话是你“想要”的,而你真正“需要”的是电脑硬盘。理解这个细微的差别至关重要,可以区别对手的“想要”和“需要”。
1.4精心准备
要想取得成功,首先得精心准备,深入调研。一旦确定了自己的目标,就必须找出有用的情报来支持它们,或许这些情报还可以帮助你削弱对方。
小提示15:一定要收集到与谈判有关的所有关键信息。
1.4.1利用准备时间
谈判之前留出充足的准备时间是十分重要的,同样,卓有成效地利用这段时间也是极其重要的。留给自己足够的时间来出色地完成调研。为了支持自己的论点,要查找统计数据、研究案例,这些都需要时间。对对手的性格作一个简略的了解,熟悉对手的性格,并从战术上利用这点。如果打算使用复杂的统计数据,需准备一张详细的数据分析表,以表明这些数据如何支持自己的论点,而不仅仅是通过暴露对方对你的资料的无知来削弱对方。
要点
l         错误的情报不如没有情报。
l         公司年度报告是一个重要的信息宝藏。
l         掌握对方可以收集到的情报。
l         太多的统计数据只会弄巧成拙。
l         发展情报网,以备后用。
1.4.2组织数据
一个有效地利用准备时间的方法就是从深度上摸清对方的情况。可以去图书馆浏览,从因特网上搜寻,与了解对方的人交谈。查看该公司的年度报告、市场调查报告、旧剪报。像渔夫收网一样对这些资料进行全面地收集,这样有助于已方提出有利的论据来支持自己的立场。但是,对收集到的情报的准确度要有绝对的把握。
1.4.3汇集文件
合理地编排数据以便查找。复印文件的关键章节,用色笔标出要点。花时间核对数据绝不是浪费时间。
小提示16:观摩他人的谈判。
小提示17:从著名谈判家的传记中学习战术。
1.4.4设计逻辑
收集数据之后要设计一个符合逻辑的论点。选择以下两种基本逻辑方法的任一种:
l         演绎:从前提中推出结论。例如,“我是大世界技术公司的股东,公司本季度将给每股派红利0.7便士,所以本季度我将收到每股0.7便士的红利。”
l         归纳:根据惯例从实例中得出结论。例如,“每一次大世界技术公司提升某人为副总裁都会给他加薪。我被提升为副总裁,所以我会加薪。”如果偶尔有人升为副总裁后没有加薪,这就违背了这条逻辑。
1.4.5预测谈判可能的发展方向
 
1.5评估对手
知已知彼,百战不殆。在准备阶段,要研究谈判对手的强项和弱点,研究对手的背景资料,查明他们以往的谈判记录。
小提示18:与熟悉对手的人交谈。
1.5.1自我提问
对手曾经参加过谈判吗?
对手之间有什么分歧?
对手是否有取得谈判目标所需的见识和事实?
对手是否有能力和威信达成他们的目标?
对手在压力下是否会速战速决?
1.5.2摸清对方情况
全方位地研究对手的强项与弱项。为削弱对手势力,要暴露他们的主要弱点。
不管对手论据多么有力,总能找到反驳的理由。例如,如果一位渔夫想使用一种新饲料,这种饲料可以让鱼生长的速度提高15%,如何反驳这种快速增重方法呢?也许有研究表明这种饲料会使鱼骨骼变脆以致鱼儿不能游动。
小提示19:要清醒地意识到对手可能有幕后动机。
1.5.3评估对方实力
既然谈判是一个逐步从分歧走向一致或妥协的过程,就需要评估对手的出发点和实力。他们有强硬的实证材料吗?这些材料符合逻辑吗?道德上可接受吗?他们是否有一个具有良好谈判技巧的高水平首席代表。一旦对对手的优势有所了解,预测一下,当开始谈判时他们会朝什么方向走?他们有多少可以谈判的余地?他们是否喜欢体会,以便与高层领导商议?
1.5.4明确对方目标
就像明确自己的目标一样确定对手的目标。将假定的对手目标列一个清单,并确定优先级,按优先级分类。但要记住这些只是猜测,要随着谈判的进行通过观察来检验自己的判断是否正确。
1.5.5猜测对手的目标
最高优先级:那些你认为对手志在必得的目标。
中间优先级:那些你认为对手想要取得的目标。
最低优先级:那些你认为对手会当作额外收益的目标。
1.5.6分析对手的弱点
就像必须了解对手的优势一样,也必须清楚他们的弱点,无论是他们的论点论据,还是他们的个人能力。比如,如果谈判对手是一个小组,分析是否有机会来分而制之,例如,提出一个取悦一些人而惹怒另一些人的观点。事先研究他们论据中的弱点,充分发掘他们的陈述中有背道德和有政治问题的地方。例如,电器批发部的销售主任以高折扣销售一些损坏了的电器,将会导致各种职业道德和法律问题。
小提示20:根据谈判中对手的行为来核实你对他们的估计。
1.5.7利用正规渠道的情报
仔细检查所有有关对手的文章,如分析行业杂志及其他相关出版物上有关对手的详细报道。这些文章可能会有极宝贵的关于对物现状、历史、目前战略目标的背景资料。也可以查看由政府机构公开出版的有关对手法律上的和财政状况的文件。
小提示21:如果可能,多向以前的谈判代表讨教。
1.5.8研究历史资料
谈判常常因供货商之间要重新协商一年期合同、雇员要求变更工作期限等诸如此类的事情而发生。如果与一个熟悉的团体谈判,则应当分析以往谈判中他们所采取的方式。重新查阅老的备忘录,向曾经参与过谈判的同事请教。适当地调整自己的战术,但要记住在越来越熟悉对手的同时,对方同样会越来越熟悉你,他们会根据对你方策略的了解来明确地表达他们的目标。
要点
l                    以往谈判中力量的对比未必与现在的谈判一样。
l                    对手可能有更具权威、更有影响力的新职业。
l                    对手的新职位可能会使对方暴露出新的弱点和长处。
l                    双方面临的时间压力可能是不同的。
l                    在谈判的各个回合中每一方所做的准备工作是不同的。
小提示22:预先研究谁将代表对方。
1.5.9寻找共同立场
要达成一致或相互妥协,就需要设法找到双方的共同点,曾经参与过双方谈判的代表会比较容易找到共同点,也更能了解对方愿意做出的让步。
例如,如果一位雇员找经理要求涨工资,他或她可能发现经理的财政预算限制或公司明文规定该年禁止任何直接加薪。然而,除了直接加薪,还有其他方式提高报酬,而这些方式不受限制,雇员和经理可以就此进行讨论并达成一致意见。比如,双方可以同意增加一星期带薪假期。双方都表现出来的这种灵活态度和寻求共同点的意愿,使得一个合适的妥协方案得以产生。
1.5.10多边谈判
如果谈判对手由多个团体组成,除了评估每个团体和个人,还应该估计各团体之间是否有冲突。此外,明确谁有权力代表其他几方做重要决定。例如,如果你是公司并购的竞标人,就从与股东谈判开始。在政府机构参与的情况下,使用不同的策略:致力于扩大并购的影响,召集包含律师在内的一队人马来谈判并审查所有情况。
1.5.11文化差异
文化差异存在于种族、年龄和性别之间,如果善于利用就能使之成为优势。例如,如果对手是中年俄国人,这意味着他或她缺乏市场经验。相似地,一个受过良好教育的年轻美国人可能被认为缺少相关的工作经验。
1.5.12利用非正式渠道的情报
为了精通于收集情报,必须把自己训练得像侦探一样思考。日复一日利用非正式的社会交场合、商务网络、不经意的偶遇,或是与有关人员适时地通电话,来查明对手是如何工作的。也可以派人到他们的办公室去看他们怎样对待下属和顾客,或者邀请他们的老客户共进午餐并审慎地问些问题。事实证明,对手的那些心存不满的前雇员是一个信息宝藏,但要警惕他们不知不觉地向你传递一些捕风捉影的错误信息。
1.5.13收集信息
利用非正式的社交场合,从与谈判双方都有联系的人那里获取尽可能多的关于对手及其策略的信息。
1.6选择战略
一旦你明确了目标,并分析了对手可能的目标,就应该着手为达到你的最终目标而制定战略。要充分发挥集体的聪明才智,利用集体的力量来制定战略。
小提示23:谈判策略应简单与灵活。
1.6.1自我提问
怎样确定战略与战术?
谈判小组需要多少人?
需要花多长时间来制定战略?
是否所有队友都需要参加谈判?
可以在什么时候演练角色和战术?
1.6.2考虑目标
战略是用来取得既定目标的全局方针。不要把战略与战术相混淆,战术是执行战略的具体方法。
战略的制定依赖于个性、环境、谈判的内容等因素。就谈判的主旨仔细考虑小组各成员之间的可能搭配,选择那些具有取得团队目标的能力和技巧的人。
小提示24:谈判时不宜脾气粗暴或表现出挫折感,决不能怒气冲冲地夺门而去。
1.6.3领会角色
就像足球队需要守门员一样,谈判小组需要一些“典型”角色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。
理想的谈判小组应该有3~5人,而且所有关键角色都要有。一般来说,一个人担当一个角色,但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色,这些角色能够反映谈判者自身的性格特点。
1.6.4明确各角色的内容

 

角色
责任
首席代表
任何谈判小组都需要首席代表,由最具专业水平的人担当,而不一定是小组中职位最高的人。
l         指挥谈判,需要时召集他人。
l         裁决与专业知识有关的事——例如,决定是否有足够的财力来支持公司并购的投标。
l         精心安排小组中的其他人。
白脸
由被对方大多数人认同的人担当。对方非常希望仅与白脸打交道。
l         对对方的观点表示同情和理解。
l         看起来要做出让步。
l         给对方安全的假象,使他们放松警惕。
红脸
白脸的反面就是红脸,这个角色就是使对手感到如果没有他或她,会比较容易达成一致。
l         需要时中止谈判。
l         削弱对方提出的任何观点和论据。
l         胁迫对方并尽力暴露对方的弱点。
强硬派
这个人在每件事上都采取强硬立场,使问题复杂化,并要其他组员服从。
l         用延时战术来阻挠谈判进程。
l         允许他人撤回已提出的未确定的报价。
l         观察并记录谈判的进程。
l         使谈判小组的讨论集中在谈判目标上。
清道夫
这个人将所有的观点集中,作为一个整体提出来。
l         设法使谈判走出僵局。
l         防止讨论偏离主题太远。
l         指出对方论据中自相矛盾的地方。

 

小提示25:对谈判概况制定时间表,并演练战术。
1.6.5分配角色
如何正确地配置谈判小组人员,做到人尽其才,也是谈判的战略之一。你必须为每个组员分配角色和责任。谁更善于观察和倾听?谁见过所有对手?谁比较外向可以做白脸?仔细地分配角色,以使你的组员能够应付对手的任何行动。
1.6.6排练角色
一旦选好了队伍,就把他们召集起来排练。防止角色之间有脱节和重复的地方。
用形象的辅助工具来练习
鼓励在实战中作记录,以备参考
小提示26:穿着舒适,但要整洁而稳重。
1.6.7外表的重要性
事先考虑谈判时的穿着打扮——第一印象很重要。想一想即将开始的谈判类型,得体地着装。衣着的力量可以影响人们看你的方式和你的威信,但它也能够引起敌对情绪。鼓励组员以同样的方式着装,而且如果你想看起来正式一些,到达谈判会场时穿一件西装。如果没有把握,穿得保守一些。
1.6.8简单介绍组员
为了使组员成功地扮演各自的角色,必须全面而简单地介绍他们。谈判中为避免自相矛盾,必须及时补上空缺位置。例如,如果首席代表过早地宣称他(她)有十分把握谈成价格,需确信稍后强硬派不能到场,也不宜以向上层领导请示价格为由来拖延时间。否则,这种自相矛盾会严重损害自己的威信。
与鼓励个人准备一样,保证整支队伍至少有一次使用真实数据和直观材料的正式演练。记录演练过程,以分析怎样提高战略与战术。
小提示27:学会谈判时保持沉默。
1.6.9一起工作
在这个团队作业的例子中,贝思是首席代表,库尔特担当其他角色。仅由一个谈判者独自收集足够的信息并成功地交易是相当困难的。
1.6.10案例研究
一家电子公司的贝思和库尔特被派往香港,向制造商推销芯片。
出发之前,他们进行了排练,决定由贝思游说制造商。在香港,工厂经理同意了他们的提议,而且看起来很高兴。然而在贝思游说时,库尔特听到一种说法:“西方人从不接受第一个报价。”所以当香港人提出他们的价格时,库尔特打断了他们的谈话。
贝思大吃一惊,因为她认为对方的报价完全合理。然而,她很高兴被打断,因为香港人同意将价格提高10%。最后双方满意地成交了。
1.7拟定议程
在某些谈判中,起草一个议程非常有益。议程是将要辩论的内容的清单。在谈判开始之前,利用议程来让所有参与者确定哪些内容要讨论,哪些问题完全不考虑。
要点
l         应该给议程中要讨论的各项条款分配固定的一段时间。
l         应事先送给每个参与方议程草案。
l         应该给印有议程的纸张留有大量的空白,以便作记录。
l         议程后面应附有补充页。
l         议程非常重要,以致有时需要商议议程的内容。
1.7.1起草议程
通过在议程中确定要讨论条款的优先次序和分配的时间,可确定谈判策略的核心。所以在谈判之前,有时为了起草一个议程需要开展广泛的讨论。起草议程时要牢记以下几点:
l         清楚地表述讨论内容;
l         给需要讨论的问题排优先级,对谈判的主旨心中有数。
1.7.2写下议程
议程有助于使谈判集中在目标上。谈判不是宣泄牢骚而是寻求解决办法,所以标题应使用不会引起争议的一般性语言。
小提示29:早一点到达会场使你看起来有效率而从容。
1.7.3商定议程
如果从对方那里得到议程,分析它并相应地调整自己的策略。提出议程的那方是对谈判最感兴趣的一方,通常会要求第一个发言。这样,你可能希望根据有利于自己的方式重新安排发言顺序。如果议程是电话告知的,确信自己没有因这种非正式的方式而手忙脚乱。理解所有的信息,并与对方商量你所期望的改动。
小提示30:用简单的语言写下议程,包括每个需要讨论的问题的时间安排。
1.7.4安排议程
由于谈判者工作繁忙,一些谈判会有时间限制。另一些谈判要求谈判各方安心地坐在谈判桌边直到达成协议(例如签署和平条约、法庭陪审团做出判决)。要设定谈判的结束时间,合理地安排讨论,使讨论所花的时间不超出既定范围。切记如果会议超出预定时间,大多数人会变得烦躁不安。
1.7.5记录谈判内容
谈判中不可避免地会做出令自己后悔的让步(或至少会有更好的想法)。这样,许多人喜欢用录音带记录谈判进程。然而,有许多客观原因,例如比较难确定录音机的位置以记录下来所有的谈话,若需要换电池可能会丢掉讨论的最关键部分,一盒磁带记录不了整个谈判,因此采用录音方式可能会有问题。如果想以这种方式记录会议,要事先征得对方的同意。除了磁带录音机,有经验的谈判者总要对谈判进程作详细的文字记录。
作记录:用录音机快速简易地记录各种意见。
1.8营造良好氛围
谈判的成果可能会受到谈判地点环境的影响。保证谈判地点与谈判的正式性和规模相适应,从谈判一开始就为对方创造一种良好的气氛。
小提示31:持续两小时以上的谈判要有会间休息。
小提示32:在墙上挂一面钟,让大家都看得见时间。
1.8.1确定谈判地点
选择地点时,要考虑许多因素,包括便利程度、中立性、会议设施。是否需要音像设备或活动挂图?是否需要租用这些设备?从哪儿租借?设施预定租用多长时间?如果一天之内不能达成协议,是否需要在附近过夜?选择尽可能满足你的要求的会谈地点。
1.8.2谈判地点的类型

 

位置
考虑因素
主场
公司大厦中的办公室或会议室被认为是主场。
l         比较容易运用策略性的暂停。
l         很难避免计划外的暂停。
l         易于向自己的专家讨教意见。
中立地带
第三方的办公室,或租借的公共会议室被认为是中立地带。
l         鉴于对环境的熟悉程度,双方都不能占上风。
l         双方都必须随身携带所需的背景资料,并有专家陪同。
客场
客场是指属于对方的办公室或会议室。
l         对环境缺乏熟悉可能引起不安。
l         不能控制谈判中的细节部署。
l         借口不得不把事情交回给办公室的同事来拖延时间。

 

小提示33:谈判时不要一次暴露出所有的战术。
1.8.3留意细节
主持谈判时要完全掌握情况:巧妙地处理气氛、时间及谈判间歇来增强自己的优势。谈判过程中供应记录用的纸和笔。检查卫生间的设施,确认会场的光线适宜,尤其在使用音象设备时。身体的舒适度也可能成为决定因素;略微调低室温,或延迟供应点心,可以促使对方尽快做出决定。
1.8.4供应点心
谈判小组成员很难在长时间的谈判中有胃口,但水总是要喝的。紧张、陌生的环境和压力结合在一起会使嗓子发干,所以不管怎样也要供应饮用水。
小提示34:如果必要,确信所有的参与方能够有机会打私人电话。
小提示35:如果需要查阅公司数据,带一个笔记本电脑。
1.8.4控制在客场进行的谈判
一些谈判者宁愿在客场与对手交锋,用在客场谈判这种策略来显示自己愿为谈判做出努力,并会有一个很好的开端。采取这种方法可能获得一个优势:你能够指定会议时间,以向主人施加最大限度的压力。如果事先没有安排好议程,到达会场时询问主人是否介意你安排议程。既然你在他们的地盘,对方可能会愿意让步。在以这种方式提出议程时,最好充分加以利用——确信加入了你想要的细节,让天平朝自己倾斜。
1.8.5安排座位
谈判者围着会议桌就座的方式——是以对抗的态度面对面坐,还是以合作的态度围桌而坐,对谈判气氛能够起到显著影响,甚至影响谈判的结果。
小提示36:首席代表要与所有重要成员进行眼神交流
1.8.6安排小团队就座
在小团队之间展开的谈判,双方通常面对面坐在方桌的两边。这是一种最正规的公然对抗式的坐法。为了削弱对手,尽量让首席代表坐在上首,造成控制了会议局面的印象。
为对付强硬态度,尽可能以非正式的方式安排座位,最好使用圆桌。
1.8.7安排谈判小组就座
除非相当正式的谈判,对任何谈判来说,五人小组是最大极限。面对面方式最常见,尤其是当谈判双方想强调各自不同的立场时。在座的每一位都会淋漓尽致地发挥他们的能力,并融为一体。
红脸坐在桌尾,与其他队员分开
白脸紧挨着首席代表,形成友好、随和的结盟
首席代表坐在中间,团结所有队友
强硬派与清道夫相邻,他们的技能相互补充
清道夫可以从桌尾看见对方的反应
小提示37:让己方的强硬派坐在远离对方强硬派的地方。
小提示38:椅子之间的相互距离要相等。
1.8.8使用排位战术
要让每个谈判者坐上最舒适的椅子。取代传统的或非正式的围绕圆桌排座位的方法,把成员穿插在客队成员之中,让客队难以提出一致的反对意见。如果可能,让客队中最好斗的成员紧挨着主队首席代表。
一旦座位排定,眼睛接触是非常重要的,它有助于谈判者觉察到对方的心情,也使首席代表从队友那里得到反馈。缺乏眼神接触会使人失去方向感,为对手安排座位时可利用这点。
1.8.9安排大团队就座
如果进行多边谈判,每一队只有几个代表(例如联合国或国际货币基金会),让代表围成一个大圈就座,并安排每一个人到讲台发言表明观点,如果谈判只在少数几方之间进行,每一方都有一大队人马,把座位分成小组,如果可能,使各位面对面。国会开会时通常按这种方式就座,也是一种可以用来安排工会谈判或职工委员会谈判的就座方式。
1.8.10影响排座计划
以客队身份参加谈判时,确定排座方案是否已经定下来。如果还没有,让已队先入座,以便能战术性地选择自己的位置。对座位的选择依赖于团队的意图——是否想要坐在一起融为一体,或宁愿穿插在对手中间,或者想占据上首位置。
如果座位已经分配好了,确定座位安排是否隐藏着某种逻辑联系。这个座位安排方式也许会透露一些关于对方及对方观点的线索,以及他们对你身份的认识。座位的安排可能暗示谈话是非正式的、对抗的,或是由主队主宰的。一旦判断出谈判的基调,就需相应地调整自己的战术。如果不满意这个座位安排,询问是不时可以改变。
第2章    正式谈判
仔细考虑开场白,为谈判创造一种积极的基调。在谈判进程中保持机警并灵活地创造和利用机会。
2.1判别气氛
谈判既要交谈,也要倾听和观察。由于谈判的气氛瞬息万变,因此要对谈判的气氛时刻留意,做到眼观六路、耳听八方。
小提示39:从不会引起争议的普通话题开始谈判。
小提示40:从谈判开始就强调达成协议的必要性。
2.1.1预测气氛
利用所收集的资料预测一下对手将如何着手谈判。谈判开始以后,观察对方的姿势、表情,看看自己是不是估计得正确。如果预计谈判将会有一个富有挑战性的开始,要确认其他参与方表现出的这种迹象,如果他们看起来很紧张,那么猜测是对的。
2.1.2仔细查看对方的反应
在整个谈判过程中,仔细观察对方的反应和表现,找出矛盾之处。
倾听对方的谈话 注意对方说话的方式 观察非言语信息
小提示41:既要听说话的内容,又要注意说话的语气。
2.1.3察颜观色
非言语信息包括身体语言、手势、面部表情和眼神。身体语言生动地展现了谈判者当时的心理活动,识别身体语言有助于把握对方的真实情况。但是,说话者的表情、姿势既可能强化他们所说的话,也可能与他们所说的话自相矛盾。鲜明的身体语言有;手臂或腿的交叉表示防御心理,向后靠在椅子上表示厌倦。小小的手势和动作,例如犹豫、坐立不安表示缺乏自信,抬抬眉毛表示惊讶。眼睛接触是另一种可靠的信息源:当谈判取得重要进展时,谈判小组各成员之间可能相互使眼色。
要点
l         从容谨慎的言谈表明说话者充满自信、舒展自如。
l         勉强的笑容和快速的说话表明说话者紧张。
l         想离开的人会朝出口看并把身体面向出口。
2.1.4文化差异
握手既表示“道别”又表示“达成交易”。在握手之前,要了解对方的文化习俗。在许多亚洲国家,不赞成异性之间的身体接触。因此,女性应仔细考虑要不要和男性握手,反之亦然。
2.1.5调整心情
握手会泄漏你对对方的态度。自信的握手表示尊敬和坦诚,有力的握手表示积极主动,软弱无力的握手则表示消极被动。
注视对方
握手坚决有力,但不过分热情
2.2提出建议
提出建议是所有谈判的必经之路。在筹划过程中,要早点决定是先发言还是对地方的建议提出意见,这个决定十分重要,是谈判战略的关键部分。
小提示42:尽量客观地提出建议。
小提示43:如果没有什么相关的事情要谈,就不要开口。
2.2.1保留选择的权利
表明立场时给自己留有充分的余地,以便灵活应对。不要草率地表明自己决不退让,给双方都留有余地。同样,不要过早地认定对方不会退让,他们也会变通。不要把对方逼入死角,或让对方在谈判早期就许下诺言,以免当你后来做出让步时,对方没有选择的余地而下不了台。
小提示44: 仔细留对方的提议。
小提示45: 适当时候用一点幽默,但不要显得太聪明。
要做的和不能做的

 

仔细倾听对方的谈话。
在谈判早期不要作太多的让步。
在提议中留有充分余地。
开场的提议不要讲得太极端,以免在不得不退让时下不了台。
坦然自若地拒绝第一个提议。
不要说“绝不”。
有条件地提供服务,例如“如果你做这个,我们会做那个”。
不要只用“可以”和“不可以”来回答问题。
试探对方的态度:“如果……你会怎么想?”
不要让对方看起来很愚蠢。

 

2.2.2选择时机
谈判的结果依赖于所有参与方对各自提议的表述和讨论,通过对这些提议的拓展和折衷达成一致意见。若发现双方的差距比预想的要小,由对方先提议会对自己比较有利。如果事情正如你所料,就相应地调整自己的策略。通常人们认为开场提议是不切实际的,如果你决定先提出开场提议,那么就应提出比自己希望高的要求。如果提出一个自认为公平的提议,对方会认为这与你的实际要求有出入,千万不要冒这种风险。
2.2.3要做的事情
1.       仔细倾听对方——他们的目标可能比你期望的还要接近你的目标。
2.       如果在谈判的各个议项中早就看出妥协的苗头,要及时调整自己的策略。
3.       首先提出不切实际的报价,从这里开始妥协。
4.       尽量一字不漏地记下所有的提议。
2.2.4注意措辞
自信而流利地提出第一个建议非常重要,这样对方才会认真严肃地对待。应强调达成一致意见的必要性,例如“我知道在座的各位今天都希望尽可能快地取得进展”。提出建议时,在提出主要条件之前先解释附加条件。简洁地概述你的提议,然后保持安静,表示你已说完了,允许对方体会你说的话。
2.2.5提出建议
笔直地坐在椅子上,稍向前倾斜。用类似这样明确的身体语言让对方严肃慎重地对待你和你的提议。
直视对方
坦诚自信的姿势
2.3回应提议
当对方提出一个建议时,要避免马上给出赞成或反对的意见。考虑对方的提议时,不要害怕保持沉默,同时也要清楚对方也在估计你的反应。
小提示46:找出彼此立场的共同之处。
小提示47:等对方把话说完之后再做出答复。
2.3.1澄清提议
得到对方的提议以后,不要感到有义务立即反应。用自己的理解来概括对方的提议,同时尽可能地保持高深莫测的样子。这会给你更多的时间考虑对方所说的话,也为证实你是否正确理解了对方的提议提供了机会。这时要集中讨论你没有把握的问题,并激发对方去纠正你。例如:“如果我领会了你所说的话,直到明年12月份我们才可能期望看到一些好处”,或者,“我们能否明确以下你已经慎重考虑了在新加坡兑现支票需要花的时间”。完全理解对方的意思是非常重要的。
2.3.2做出答复
使用坦诚的身体语言,例如注视对方的眼睛、笔直地坐着,双手自然较差于前,这些表明你已经理解并接受了对方提供的条件。然而,不要过分暴露自己的意图,要让对方猜测你的反应。
2.3.3缓兵之计
只有当你不想对对方的提议立即做出答复时,才运用缓兵之计,而且应有节制。以下是对谈判结果没有严重威胁的战术:
l         打断对方的提议_——必须以要求澄清观点或重新讨论作为借口。
l         一个问题接一个问题递回答,或问许多问题。毕竟,又额外信息任你支配没有什么坏处;
l         暂停谈判来与同事商量,尤其是在你确信需要征询场外权威人士的反馈意见的时候。
小提示48:即使实在要用缓兵之计,也应节制而巧妙。
小提示49:强调你所做出的让步对自己是个重要的损失。
2.3.4提供选择
如果决定提出反报价,在概括总结对方的提议之后要立即提出来——有时趁热打铁比较合适。要在为一个成功的谈判者,须学会考虑对每种情况都有多种选择。判断出哪一个问题是对方最关心的事情,以此决定你可以提供哪些东西作为反报价。从对方最关心的事情中甄别出对自己最不重要的事情,并将它们纳入自己的反报价中。这样你会显得愿意让步,但实际上不会放弃任何对自己有重要价值的东西。
有一个经典的案例,两兄弟为怎样分最后一张饼而争吵不休。两人都想要最大的那一块。于是,父亲让一个儿子分,另一个儿子先挑,两人都觉得这很公平。从各个不同角度思考解决办法可以把谈判引向一个快速而满意的结论。
要点:
l         太快地做出答复会有损自己的立场。
l         作为妥协的一部分,信息应该交换,而不仅仅是单项流出。
l         问题可以不断地问。掌握的信息越多,就越能控制谈判的局面。
l         总结对方的提议是个好主意。
l         任何一方有幕后动机都只会妨碍谈判的进程,应该警惕这样的行为。
小提示50:要求暂停谈判来考虑新的提议。
2.4对付计谋
好的谈判者要能够识破谈判中常用的花招和手段。识别并防御对方所使用的计谋,以避免在谈判中为所犯的错误而付出昂贵的代价。
小提示51:如果被对方的计谋挫败,想好后再做出回应。
2.4.1正确理解计谋
谈判中中计是很普通的事情。运用计谋是为了以最小的让步获得最大的利益。如果使你觉得自己取得目标的能力要次于对方,那么这个计谋就奏效了,这样就降低了你的防御能力,为对方让了路。
即使不打算使用这些计谋,也要能够识破它们,使自己能够集中在自己的目标上,避免走上歧路,浪费时间。
要点:
l         应避免引入预料之外的新事项。
l         不理会某个计谋会使对方的预谋无效。
l         运用幽默来化解人身攻击,而不能让它挑起愤怒。
l         不应该由一个人来对付对方的计谋,要清楚对方用这些计谋旨在操纵谈判。
l         当对方的战术得逞时,为失利而追究责任是浪费宝贵的时间。
小提示51: 练习应付各种谈判常用战术。
2.4.2识别战术
需要练习识别对方用来影响谈判的战术。学会怎样识别并处理这样的战术,而不犯代价昂贵的错误。仔细地观察对方,并记住可操作的战术通常有三个主要目标:
l         转移谈判小组的注意力,由对方主持讨论。
l         为了达成纯粹有利于对方的条款,转移谈判的重点。
l         在对方获得完全满意的条款之前,迫使对方结束谈判。
2.4.3破解典型战术

 

战术
破解方法
威胁
如果你不同意对方的提议,将得到警告;强调你方会招致处罚。
告诉对方你不能在威胁下进行谈判,只有对方能够证明接受这样的条件能带来好处时才可能做出让步。看有无其他的选择。
侮辱
对公司的业绩质疑或对个人胜任工作所需的专业能力质疑;对你方的产品质量和服务提出批评。
保持冷静;不要发脾气或反唇相讥。坚定地重述你的立场,并警告你会终止谈判除非对方更具有建设性。
虚张声势
威胁会不经声明就采取惩罚措施;发表意义不明的声明,例如暗示竞争者会削价销售。
诱使对方摊牌:拒绝同意对方的条件,并等待回答。对所有的条款质疑,对任何看起来模棱两可的东西要求证据支持。
胁迫
让你等待;让你如坐针毡;在谈判中接电话或接待来访者。
意识到这些是让你减少信心的计谋。不要放弃最初的条件,除非你得到好处,而且不要被胁迫解决问题。
分而制之
感染最同情他们的人,扩大本方成员之间潜在的分歧。
预先提示各成员,并确定每个人都可接受的立场。如果谈判中各成员产生分歧,要求休会。
使用诱导性问题
问一系列的问题,使你暴露谈判中的弱点;迫使你让步。
当你不理解对方的意图时,对提问避而不答。检查对方提出的任何条件。做出任何让步都要有附加条件。
攻心术
指责你不同意条款是因为你办事不公;强调他们的付出;声称你方的不信任冒犯了他们。
坚信你有责任公平地签署买卖协议。提问题来检验对方是否有根据。把讨论引回到正题上来。
测试边界线
通过对议定条款的无关紧要的违反来获取让步,长此以往可导致实质性的收获。
达成协议时,要确切地知道你在同意什么。起草一份文字清楚的协议,并让对方时时遵守协议。

 

小提示53:谈判中当未知因素引入时要求休会。
小提示54:只讨论富有建设性的意见。
2.4.4处理无益的行为
与会者情绪的突然转变会马上改变会场的气氛。这些情绪的变化可能是犹豫不决、疑惑或挑衅,但最普通的是发脾气。无益的行为就像计谋一样会起作用,因为它把注意力从讨论的问题转移到个人。发生这种事情时,要判断它是计谋还是无意的行为,并尽快将讨论拖回到正轨上来。如果你不谈判就不能做决定。适当地处理这类事情,使人们不再故伎重演。
2.4.5对付计谋和无益的行为

 

问题
可能的解决办法
困惑的谈判者
l         运用幻灯机、黑板等演示工具来阐明引起困惑的复杂问题。
l         把复杂的建议用短而易懂的句子写下来。
l         逐步地按照简明的议程行事以防止进一步的困惑。
l         准备引入第三方以全新的眼光来看待问题。
优柔寡断的谈判者
l         系统而有条不紊地进行谈判,并复述要点。
l         一段时间以后允许回顾讨论的问题。
l         暂时休会,让优柔寡断的谈判者咨询其他成员。
l         用一种全新而有创意的方式来表述问题。
挑衅的谈判者
l         重述所有事实,保持冷静并避免情绪化的语言。
l         拒绝被拖入口舌之战,时时保持冷静。
l         坚定地表明侮辱、威逼和恐吓是不能接受的。
l         提议休会直到消了火气。
情绪化的谈判者
l         不要质问谈判者的动机或诚意。
l         谈判者情绪突变时,不要打断他;耐心等待,然后做出答复。
l         以合理的问题来回应情感的爆发。
l         暂时休会以允许情绪化的谈判者平静下来。

 

小提示55:当引入一个全新的问题时,要求休会。
小提示56:当你同意对谈话不作记录时,就要守约。
2.4.6暂停谈判
对付计谋,例如情绪的突变,最自然的办法就是暂停谈判。休会本身就是一个延迟策略。如果一方要求暂停,另一方要么接受,要么取消谈判。
暂停谈判可以让对方平静下来,并认识到发脾气不可能帮助他们达到目的。另外,如果出乎意料地引入新问题,还可用休会来回顾你的立场和战术。然而,要清醒地认识到休会可能会耽搁达成协议而成为不利因素。如果要求暂停,在休会之前总结并记录已进行的谈判内容。
2.4.7暂停谈判做非正式的讨论
如果正式谈判陷入僵局,以另外的方式继续讨论也许会有帮助。可以进行“非正式”会谈,不把谈话内容记入备忘录,也不必仅仅局限于所讨论的事情上。鼓励自由地交谈,并对对方做出让步充满自满。既然不同的环境可能对轻松的谈话更有益,转移到就近的会议室。如果专家对某个技术问题意见不一,建议他们向其他专家咨询。
私下闲谈:远离谈判桌的双方面对面非正式的闲聊,有助于排除谈判中的障碍。利用这样的机会来向对方表明你是理智而平易近人的。
2.5领会身体语言
谈判中对方的身体语言透露了他们的态度。要观察对方的眼睛——它是“心灵的窗户”,也要注意脸部表情和姿势。
小提示57:指定谈判小组的一员观察对方的身体语言。
2.5.1观察基本信号
注视别人的眼睛表达一种想要与之交流的渴望。谈话时,大多数人都会看着对方的眼睛。眼睛接触是身体语言中最重要的一个方面,同时还要观察对方的手势和身体的姿势,来判断他们在想什么。
小提示58:要保持警觉,最关键的信号可能稍纵即逝。
2.5.2识别信号
只需一刹那,你就会得到对方对你所说的话的第一反应。观察并理解他们的面部表情并加以运用,以突出你的优势。向对方中最愿意接受他人建议的人发表你的意见。
表示反对:向后靠意味着敌意,交叉的手臂表示怀疑。
表现兴趣:坦诚的表情表现出对谈判的兴趣,身体姿势暗示了关注。
做出决定:直视意味着积极的思考,手支着下巴表示深思。
缺乏兴趣:心不在焉的凝视意味着不专心,无意识地玩弄笔说明思想在开小差。
保持中立:眼睛睁大、表情热情表示愿意讨论,张开的双臂暗示还没决定
小提示59:相信自己对他人身体语言的直觉。
2.5.3对付欺骗
谈判中经验丰富的谈判者能运用身体语言来误导对手。不要被表面现象所迷惑,做到藏而不露并不难。这样的人实际上很可能在准备着更大的行动。所以,总是将对方个人的身体语言与其他人的身体语言综合起来考虑,甚至在谈判很顺利的时候,也要保持警惕。
2.6建立优势
听过对方的提议以后,一旦双方探明了各自的立场和态度,谈判就可以认真地开始了。双方对各自的立场重新评估以后,谈判就开始朝着达成互惠互利的协议这个方向进行。
小提示60:如果问了很多“怎样”的问题,意味着提问人愿意妥协
小提示61:观察身体语言的变化,相应地调整策略。
2.6.1坚定自己的立场
听完对方的提案之后,为了保持自己有利的地位,需要重新评估对手的策略和战术。找出双方都感兴趣的地方,同时考虑准备做出的让步。明确双方的要求是否有较大的差别,你需要准备反报价来答复对方,或在开始争辩之前做一些无关紧要的调整,来坚定当前的立场。
2.6.2采取理想路线
准备谈判时,拟定的谈判路线总是提交议案、讨论、讨价还价、结束。然而,实际谈判往往在各阶段来回跳跃,随着各项提案的修改,每一方的主张都会有所改变。
2.6.3观察面部表情
大多数人会不自觉地把情绪反映在脸上,因此要仔细观察,是嘴角洋洋得意的抽动,还是忍不住地打呵欠等细微动作。这些信号在争辩阶段特别有价值,此时谈判小组在探明自己的形势。
恼怒:睁大的眼睛和抬起的眉毛传递了因受挫而引起的恼怒。通常,谈判进程变慢时,就会发生恼怒。(紧张的下巴,睁大的眼睛)
厌倦:倾斜的头,抬起的眉毛,逃避的凝视,一动不动的嘴都传递着厌倦。用厌倦的方式推进谈判。(头斜向一边,坚毅的凝视)
怀疑:下意识地摸耳朵、躲闪的眼光表明听者不相信对方说的话。(手摸耳朵,躲闪的眼光)
要点
l         一旦建立了优势,就要运用恰当的战术来保持。
l         如果对方的提案有新内容,应及时地修改我方提案,以适应新的情况。
l         应开拓所有可能的途径:“如果我们那样做,那么你们愿意……?”
l         总是以互惠互利的结果来达到目标。
小提示62:定期地审视的处的位置。
2.6.4进行辩论
一旦双方已经概括出各自的基本立场,就要对潜在的假设和事实进行广泛讨论。辩论是谈判进程中的关键阶段。通过辩论,可以寻找双方的共同点并坚持自己的立场。
如果相互谴责,那么辩论就容易使人情绪激动,不利于谈判,双方应平心静气地讨论每一个分歧。如果受挫或想要发怒,尽力不表现出来。不要驳倒对方的观点,而是致力于与他们结盟。结果对方犯错,要清楚这会强化自己的优势,也要允许对方体面地后撤。从双方一致同意的问题开始讨论比较好,然后一步步过渡到双方的争论焦点。
2.7强化优势
在谈判中取得上风会立刻强化论据。尽可能多地引用相关论据来巩固优势,以使对方被你的力量和细致周到所折服。
小提示63:使用重复和积极的身体语言来强调要点。
2.7.1保持优势
力量就是你影响和控制谈判的能力。当你提出一个充分而有力的建议时,要提醒对方注意拒绝你的提案所产生的不利因素,以便保持你的优势。要让对方尽可能心甘情愿地改变他们的立场,这有助于增进双方的关系,避免陷入僵局。
小提示64:如有需要,就请中间人调解。
小提示65:绝不损害对方的尊严。
2.7.2保持控制
谈判是一个充满压力的过程。他人的优点会给自己带来无形的压力,而且通常人们都想以最好的状态表现自己,因此谈判者对谈判结果的焦虑会加重。有时谈判会集中在某个易引起情绪激动的问题上,或者你会被对方的策略、手段所震慑。因而不要想一人独挡八面,否则会失去对形势的控制。讨论要集中在要点上,如果有必要,要坚定地重述自己的立场。还要避免批评对手,在谈判桌上绝不要试图进行个人攻击。
如果被迫让步以避免谈判破裂,应有附加条件。这样的话,你的让步就不会毫无回报。眼光要长远,让步只是一种达成协议的积极手段。
要点
l         必须冷静而大声地重复论点——坚定又不具挑衅性。
l         强调积极的方面而隐藏消极的方面,例如,“去年我们可能没有赢利,但看看今年的数据”。
l         如果犯错,要立即承认,这样就能继续自信地工作。
l         傲慢会使你丧失与对方达成协议的机会。
l         生意是做成的,不是赢来的。应该使对方相信生意成交会给双方都带来好处。
l         最初的目标必须牢记在心。
2.7.3达成协议
这幅图表明两种可能的谈判路线。尽管开始非常积极,谈判进程也可能恶化导致破裂。在这种情况下,谈判者应该在次要问题上做出让步,以避免谈判陷入僵局,并取得双方都满意的结果。
积极地开始谈判
讨价还价开始得太快,不易灵活应对
做出让步以避免陷入僵局
形成僵局,使谈判破裂
对方企图离开谈判桌
重获主动
2.8削弱对方优势
为了使谈判取得成功,在强化自己优势的同时设法削弱对方。用一套或多套策略来削弱对方在谈判中的影响。
小提示66:当对方丧失势头时,竭力扩大自己的优势。
小提示67:避免在你力不从心时才讨论主要问题。
2.8.1削弱对手
谈判时,可通过怀疑他们资料的正确性来削弱对方的自信,甚至是他们的信誉。不断地检查对方资料的正确性,寻找弱点,例如逻辑错误、滥用统计数据、对事实的疏忽以及幕后动机等。避免用人身攻击来削弱对方的优势,否则,若对方以相似的方式做出反应,你会面对强烈的对抗。如果邀请第三方进行调解,无缘无故的攻击也会使你失去第三方的同情。
小提示68:不断寻找对方立场中的弱点。
2.8.2攻心术
在谈判桌上富于情感,会说服别人相信你的感觉以及论据的真实性,并有助于削弱对方的优势。然而,要谨慎地运用这个战术,反复表演只会让人对此无动于衷。情绪的突变会适得其反,除非小心处理;不要诅咒对方,否则,他们会发脾气而导致谈判破裂。
2.8.3识别错误
削弱对方优势的有效方式就是批出对方提议中与事实不符之处或逻辑错误。留意对方对数据的选择性运用:如果你得到的细切看起来太完美而不像是真的,询问一些没有论及的事情,因为他们可能会隐藏坏消息。如果你找到了缺陷,立即提出并让每个人加以注意。
要点
l         威胁不是取胜之道——他们也会反击。
l         如果谈判一方的成员中有罢工的员工,他们的存在就已给对方带来了负面的影响。
l         团队合作有助于向对方持续施加压力。
2.8.4运用战术来削弱对方

 

战术类型
怎样运用战术的例子
财政的
如果协议没有达成,会增加单方或双方的成本。
l         在解决货主间的分歧之前,需要仓库存放货物,告诉对方这样会导致成本增加。
l         向对方指出如果谈判延期会产生机会成本。
法律的
运用制裁或法律禁令来阻止一方采取行动或拖延谈判进程。
l         如果对方失利,而你有坚固的阵地,威胁对方将诉诸法律,并从时间和金钱上强调成本。
l         引起长时间的法律纠纷会使生产延期,并因此而失去筹措资金的机会而不能达成协议
社会的
从道德立场不赞成已提出的做法,以加强限制。
l         告诉对方,他们的提议对可能受其影响的人是一种侮辱。
l         表明与他人在同样情况下接受的条件相比,提议是如何地不公平。
羞辱
公开羞辱对方或在对方同事面前羞辱某个成员。
l         为了损害对方的形象或名誉而羞辱他们。这会对他们的可信度产生长期的损害,但不会对对方的事业有灾难性的影响。要清楚他们会在将来加以报复。
情感的
若对方不做出让步,就使对方从情感上感到愧疚。
l         如果对方没有做出足够的让步,就从感情上影响他们。注意这个战术的效果会时好时坏。有时,情感上受到捉弄的人可能更不愿意做出让步。

 

第3章    结束谈判
只有双方做出相互可以接受的让步,谈判才可能取得令人满意的结果。
3.1适度让步
适度让步是一个讨价还价的微妙过程。藉此,各方为了达成协议都做出一定的让步。然而,如果你处于弱势,或者你的主要目标只是把损失降到最低,讨价还价可能是紧张而代价昂贵的。
小提示69:第一次只作最小的让步——你可能会不需要作进一步的让步。
小提示70:用坚定的目光表明每一个让步对你来说都是严重的损失。
3.1.1做出让步
当你被迫做出让步时,一定要眼光长远,这很重要。尽量通过以下方式达成对事态的某些控制;
l         估计一下你要放弃多少,给准备放弃的东西估个价,这样就可以与对方的让步作个比较;
l         不失面子地让步。例如,如果你不得不在某个已经做了最后决定的问题上撤回,你可以说:“既然你在……上改变了你的决定,我们也可以在……上改变我们的决定。”
3.1.2假设性提议
在让步之前做假设性提议,可以试探对方的灵活性。“如果”在下列问题中是一个重要的词语,它不会让你受到任何约束,还能帮助你识别哪些事情对对方重要。
“如果我们给你有另外一个一百万的生意,你愿意给我们罗马的业务和货船吗?”
“如果我给你90天的赊账期限,而不是60天,你能先把以前的利息付清吗?”
“如果我把价格降低20%,你能事先给我确定的订单吗?”
小提示71:不做无回报的让步。
3.1.3讨论细则
当谈判快结束时,你需要讨论协议的细则。使用假设性的提议有助于你估算出基本的交易额。协议的细则包括付费方式、付费时间、此协议实施多久后需修订以及在实施协议过程中出现意外问题怎么办,要不要寻求仲裁?
3.1.4成功交易
这是一个谈判成功的例子。经销商通过讨价还价确定了客户的心理价位,客户以她能够承受的价格得到了想要的东西。
案例研究
简曾见过商店橱窗里的一张红地毯,非常想买。她走进商店问价钱,经销商心里知道进价是150美元,但没有告诉她售价,只是给她倒了一杯茶。
简开始为购买红色地毯打埋伏,说她想要偏棕色一点的地毯。“我有很漂亮的棕色地毯”,经销商边说边向简展示一些地毯。简又改口,说她想要更厚一点的,经销商说他也有这样的地毯。
至此,简决定为那块红地毯与经销商讨价还价。她再次问了价钱。经销商说700美元。“这太贵了”,简边说边开始还价。她出价300美元。“650美元”,店老板说。“不,谢谢。”简边说边朝门口走去。经销商怕失去这桩生意,终以300美元的价格卖给了简,这是进价的两倍。最终,皆大欢喜。
3.1.5一揽子谈判
当谈判趋近结束并开始讨论细则时,尽量把各种不同的细则组合在一起讨论。与其逐条谈判,不如把相关的细则放在一起作为一个整体来谈。这会给你让步的余地,并对所作的让步毫不心痛:你可以在这组细则中的次要问题上让步,为实现主要目标提供便利。例如不单限于新的工资协议上,把提高工资与延长假期、提高养老金以及增加医疗保险的额度联系起来,准备在养老金和假期长短上让步,以达到减少工作时间这个主要目的。一揽子谈判也是一个查明对方最关注的问题的好方法。比方说,你正与一位船东做生意,船东必须把半空的船装满,因此不会太计较托运货物每单元的价格。
小提示72:在次要问题上让步,以缓和在主要问题上的不妥协。
小提示73:提醒对方相互间的共同点,有助于打破僵局。
3.1.6注意整体中的各组成部分
这个饼形图(圆形分格统计图)表明了谈判双方在工资与利益的各个层面所花的时间。花时间最多的是薪水——员工最关心的。他们准备在员工假期和养老金上让步,以便在主要问题上花更多时间。
员工薪水最重要,花了最多时间讨论。
对雇员来说,工作时间是讨论的焦点,所以花了相当时间来谈判。
医疗保险的优先级较低,所以几乎没花什么时间讨论。
养老金优先级较低,所以很快就处理好了。
假期优先级较低,与养老金同时处理。
3.1.7避免拒绝
一揽子谈判的好处是可以拒绝最不重要的建议,而且不伤双方的面子,同时运用假设性建议精益求精,直到达成妥协。根据对方的反应,你可以洞悉对方准备接受的东西以及他们可能放弃的东西。
避免对方拒绝你的最后提议。这会削弱你的谈判立场,并难以恢复谈判中力量的平衡。例如,如果对方说,“你最后的报价400美元是完全不能接受的”,而你回答“如果提到500美元怎么样?”,这就会大大降低你方的信任度。当你即将达成协议时,要完善一揽子建议,以避免遭到全盘拒绝。
要点
l         每一方都必须清楚自己的目标。
l         所有的意见都应该是有条件的。
l         应该考虑到谈判可能失败。
l         当强迫对方让步变得越来越困难时,可能此时应提出你的最后报价。
l         只有谈判气氛是合作的、善于接受的,才能提出最后报价。
l         必须说明对方最后的报价是实价。
l         必须允许对方在接受或拒绝你的报价之前暂时休会讨论。
3.1.8记录交易过程
一旦成功地完成谈判,你就应对协议进行书面总结。这会避免混乱以及将来可能的反悔。总结报告必须清楚地记录谁得到了什么、怎样得到、什么时间得到,以及所采取的行动。双方都必须在协议上签字。把任何模棱两可的词语明确化,例如“适当的”、“公平的”或“意义重大的”等等。如果说没有充足的时间来马上获取每个人的书面同意,把谈判的结论记录下来(用电子词簿、录音机或笔记本均可),并在会后立即起草一份详细的备忘录。给对方一份,并要求他们书面确认备忘录真实而公正地表述了谈判结果。要迅速地把备忘录发给相关的人,因为如果对已确定的协议有模糊和异议的地方,你可以再进行谈判并迅速地解决问题。
作记录:在谈判中记笔记,或用电子记事薄来记录协议。
3.2选择结束谈判的方式
即将达成协议时,检查是不是所有参与方对问题的理解一致,并进一步确认已经达成一致的事项。然后,就可以结束谈判了。有各种各样的方式结束谈判,选择最适合自己的一种。
小提示74:记录谈判结束时所达成的所有协议。
小提示75:阅读所有谈判初期的记录。
3.2.1集中在关键问题上
在结束谈判之前,要明确地集中在焦点问题上,并且不以对对方谈判策略的个人喜好来影响自己的判断和决定,这很重要。你是否坚持要求出价再高一些以获取利润,还是仅让对方认为他们杀不下你的价?
小提示76:讨论并明确书面协议中任何模棱两可的语句。
小提示77:确信没有为加快谈判的进程而忽略了一些问题。
3.2.2确定协议条款
在谈判的这个阶段,要保证所有参与方在谈论同一件事情。检查你打算用在最后决议中的词语。如果是把草商业合同,把所有关键条款定义清楚,使用易于理解的词语。清楚而准确地记录各项条款是至关重要的,因为万一发生争议,双方都将依照协议来解决。复查双方对协议的理解,这样也可以发现一些不曾注意到的误解。谈判在结束时必须解决这些问题,这些问题会给你或对方余地来讨论新的妥协,例如,“如果我早知道你打算在纽约交货,我绝不会同意这么高的运输费——让我们再考虑一下。”
3.2.3结束谈判的方法

 

结束的方法
需考虑的因素
做出各方都可以接受的让步
提出并接受让步有助于达成交易,不使自己处于危险境地
l         谈判过程的继续可以打破僵局。
l         对方力图取得我方的更多让步。
l         在谈判后期让步可能降低你的可信度。
在各方相互之间折中
谈判中所有参与方为了达成协议都趋向妥协。
l         很难判断什么是公平地妥协。
l         这表示你仍然准备让步。
l         谈判结束时,没有哪一方会感到赢或输。
让对方从两个都可以接受的条件中选择一个
提供两个不同的选择,鼓励对方向前推进
l         这意味着你的“最后”报价不是真正的最后报价。
l         找到两个你可以同等接受的选择对你来说不容易。
l         不能保证对方肯定会同意两个提议中的任何一个。
引入新激励或附加限制
引入新激励或附加限制,给对方施加压力。
l         附加限制的威胁会增加对方的敌意。
l         引入新激励能够完全改变谈判力量的平衡。
l         言外之意迫切希望能够与对方达成协议。
在最后阶段引入新想法或事实
提出新想法新讨论提供引子,并可能导致协议达成。
l         这会给对方做出新让步的余地。
l         这可能会降低你的可信度——你应该早点提出新的想法。
l         这可能会削弱谈判的基础,并把你带回到起点。
发生僵局时建议暂停谈判
暂停谈判给双方时间来考虑如果无功而返会有什么后果。
l         这给各方机会向局外的顾问咨询。
l         休会期间形势会改变双方的地位。
l         可能会难以在其他时间重新召集更深一层的会议。

 

3.3结束谈判
选择好结束谈判的方法之后,就可以执行了,同时要注意对方情绪的变化。适时地提出最后报价,使之与谈判的乐观气氛相一致。时机的选择至关重要,会影响到谈判的成功与失败。
小提示78:结束谈判时要坚定而自信,但不要有挑衅的意味。
小提示79:确信对手有充分的权威来结束谈判。
3.3.1适时提出报价
不合时机地提出报价也许会被拒绝,同样的提议也许在其他时候会被接受。在对方持接受态度时提出最后报价;运用所有技能来创造良好的气氛:
l         表扬对方——“这个主意好极了。我认为鉴于此,我们可以提供……”;
l         自我贬低——“我恐怕不能想出什么好主意,但我们可以同意……”;
l         强调你们已经走得很近了——“我信为今天我们已经取得实质性的进展,而且我觉得能够提供……”。
3.3.2结束谈判
当谈判小组准备结束谈判时,他们将看首席代表如何走第一步。
表示赞成的身体语言
小组首席代表进行总结并提出最后报价
组员用数据支持首席代表
3.3.3委婉地提出报价
临近结束时,要警惕“狼来了”。在谈判初期,你也许觉得有必要暗示某些报价已达底线。谈判者经常运用这种战术,但小心不要直截了当地说这个条件是最后的,而实际上你知道这并不是。因为这会妨碍对方相信你的“最后的最后报价”。事先想好怎样表述“最后最后报价”。要清楚地表明你宁愿做不成买卖也不愿意作进一步的让步。
要点
l         如果已竭力强调这个报价是最后报价,就不要再提出其他建议。
l         谈判小组成员之间应该能够用身体语言来传递信息,相互确认这是己方最后的报价。
l         草率地完成达成协议的最后阶段会让你后悔。
小提示80:提出最后报价时应注视着对方。
小提示81:如果不满意这个交易,就不要签字。
3.3.4提出最后报价
    用适当的措辞、正确的语调和身体语言向对方表明你正在提出最后报价。营造出坚决果断的气氛:收拾文件、站立、起步,总之是看起来要走的样子(而你提出前面的报价时,你懒散地靠在椅子上,表示你期望谈判继续)。增加语音语调的紧迫感和坚决感,但不要草率地结束谈判。
3.3.5强化最后报价
    小心选择措辞,暗示你将提出最后报价。坚定、毫不含糊地提出最后报价,用平静、不容置疑的语调来加强影响力,并注视着对方的眼睛。
“公司高层没有授权给我提供其他条件。”
“这是‘最后的最后报价’。我已经没有余地提出任何比这更进一步的东西了。”
“已经比我打算的走得远多了。”
“我剩下的时间不多了。请尽快同意我的提议,因为我还有另外一个会要参加。”
3.3.6鼓励表决
你提出最后报价时,对方可能只是简单地照单全收。如果不是这样,你要稍稍刺激他们一下,促使他们提出你可以接受的最后要求。寻找他们还没有想到的主意,甚至是明显微不足道的事情,这有助于你达成协议。力图使自己站在对方的立场上考虑哪些东西阻止了他们签订协议。
小提示82:强调争辩中的共同立场。
3.3.7帮助对方做出表决

 

方法
结果
强调利益
集中向对方阐述这个买卖对他们如何有利。然而,你应该避免提到这个买卖同样对你如何有利。
l         帮助对方看到他们事先没有想到的由这桩买卖所带来的好处。
l         创造一种双赢情形,而不是有赢有输。
鼓励与喝彩
欢迎对方提出任何有建设性的建议,而不管这要花多长时间。如果你不想同意,在后续谈判中你仍然可以拒绝。
l         让谈判在积极的气氛中结束。
l         可以避免己方的反报价遭到批评。
l         避免在讨论焦点问题的时候引起对方的反感。
避免赢对输的局面
指出你正在寻找双方都可以接受的结果。不要催促对方接受,以免对方将来感觉他们是被强迫接受的。
l         避免对抗,这会导致敌对形势恶化并陷入僵局。
l         促进一种轻松的气氛,在这种环境下比较容易提出富于建设性的建议。
l         允许提出反建议。
保全面子
用假设性的问题和假设性的提议给对方留一条退路。例如“你觉得……怎么样?”“如果我们……怎么样?”
l         增加对方适当考虑你的提议的可能性。
l         让对方在没有什么压力的情况下接受或拒绝你的提议,也许会更快地做出决定。

 

3.3.8促进互让
在谈判的每一个阶段都需营造互让的氛围。在临近结束时,应给对方留下你做事富有弹性、不武断的印象。如果谈判按照正确路线进行,互让的氛围应自然形成。每一方都意识到对方的论据有其立场,每一方都得在某些方面进行妥协。尽管谈判接近尾声,如果有必要,还是要在一些可用来讨价还价的筹码上坚持住(在次要问题上容易让步)。不要太草率地对对方开出的条件做出答复。他们可能继续提出你以前没有考虑过的新的解决途径。
要点
l         含糊一点可能会强化某个提议。有句古话:“外交就是模糊。”
l         突然向前跳跃会使对主紧张,最好是慢慢移动。
l         有句谚语:“卖羊不如卖羊毛。”在主要目标上不能让步,但次要的地方可以让步。
l         应该避免听起来像发号施令的措辞,例如“我坚持……”。
小提示83:要理解对方的犹豫。
小提示84:同意约定日期来回顾一下已经做出的让步,以打破僵局。
    3.3.9攻克最后一分钟的犹豫
当谈判看起来要接近尾声时,谈判双方总是特别敏感。从达成口头协议到签署正式文件这段时间特别微妙。谈判者常常紧张而且试图在这个阶段退出。
如果对方犹豫不决,要体谅他们。提醒他们这个买卖对你也意味着变化,你也同样会紧张。如果对方坚持退出,向他们指出这种不守信用的行为会给他们脸上抹黑,让人们觉得他们不可靠,会影响将来的谈判。如果当时的情形允许你不顾对方的反对迫使对方同意,也要慎重考虑,因为这可能会较大地影响与他们将来的谈判。
小提示85:要坚定而有礼貌,这会使你赢得尊敬。
3.4挽回破裂的谈判
谈判破裂时,立即采取行动以阻止事态恶化到无法挽回的地步。如果让破裂的谈判恶化下去,持续的时间越长,对立的形势就越严峻,就更加难恢复一种不偏不倚的态度。
小提示86:切忌“以牙还牙”。
3.4.1控制损失范围
为了把谈判破裂所引起的损失限制在最小范围,双方应尽快重新沟通。最好的方法就是面对面对交谈。然而,如果谈判破裂的程度已经很严重了,也许以书面方式进行和谈更合适,尤以电子邮件最佳,因为它既隐秘又迅速。
愤怒而去
愤怒的谈判者不愿意继续下去
同组成员解释同事的行为
对方首席代表对离席表示愤怒
对方成员站起来挽回局面
3.4.2治愈裂痕
尽量不借助外力就挽回谈判。如果一方的某个成员已经离席,劝说他的同事把他请回来。如果对方全体离席,立即派己方与对方关系最紧密的人把他们请回来(通常是白脸)。如果买卖告吹比有一个不尽如人意的交易更糟的话,不要让破裂的状态继续。如果自己不能解决,就须要求助于第三方,例如调解人、仲裁人。
小提示87:如果谈判恢复,不要坚持要求道歉。
3.4.3谈判破裂的过程
既然乔的一个目标是保护他与基姆的公司的供给关系,离开是处理受挫状态最糟糕的方式。以后的关系因乔的愤然离开而受损害。请第三方来调解比较好。
案例研究
乔去台湾向基姆的公司索赔,因为乔的老板向基姆的公司订购的一批自行车出了问题。乔知道有其他供应商很乐意向他们提供自行车,但他不愿意破坏与基姆已建立起来的良好的供给关系。
基姆无权从金钱上补偿乔;她所能做的只是换货。乔说因采购了错误了物资而使他在公司名誉受损,而换货不足以补偿。
乔预定了一张机票,将在3小时以后起飞。他发现基姆滔滔不绝地谈话是在拖延时间,保持礼貌只会使他得不到任何东西,他生气地站起来离开了房间。基姆非常尴尬,但不想叫他回来,以免失去面子。
乔目前在美国购买自行车,基姆的公司因此而受到损失。
小提示88:罢谈之后要立即与对方接触。
小提示89:约定日期为阻止谈判破裂引起的损失扩散而商谈。
3.4.4处理故意破裂
有时,谈判的一方故意想要谈判破裂。如果你方出乎意料地公布了一条完全有损对方的消息,他们要私立即让步,要求休会,要么造成谈判破裂。虽然这没有什么益处,但他们会强烈地认为继续下去会有损于自己。如果发生这种事还必须,保持冷静,并力图通过和解来挽回局面。
3.5借助调解人
你已经利用了所有的解决途径,而谈判各方仍然没有达成一致意见,这时就需要调解人了。同意调解说明各方都有解决问题的意愿。
小提示90:把利用第三方视为积极的一步,而不是失败。
小提示91:借助调解之前要三思,因为费用很昂贵。
3.5.1理解调解的过程
调解是一个过程。在这个过程中,按照事先的约定,陷入僵局的各方将考虑第三方的建议,但不一定要接受。调解人作为谈判各方的仲裁人,尽量找到双方谈判议程中的共同基础。一旦建立了某些共同基础,调解人就能够开始从僵局中找出双方可以接受的解决途径。
3.5.2调解人的角色
理想的调解人应该是公正的,能从各个角度考虑问题;他还应该是双方都认可的人,了解情况,能帮助各方找到他们自己的解决方法,并迅速地准备建议。
在任何时候不偏不倚
全方位考虑问题
帮助对立的各方相互沟通
帮助各方寻求他们自己的新的解决方案
提出其他解决办法
向各方解释事态
3.5.3选择调解人
调解人必须被双方都认为是公正的,也必须知识渊博。他了解事情的经过并能提出对双方都中肯的明智劝告。
最好是指定一个有威信的人(例如,有相应经验的前高级雇员或退休的外交家)作为调解人。尽管他们的威信会影响最终结果,但如果他们没有能力提出解决办法,一个调解人有效裁决的能力就会受到限制。考虑选用一个不太张扬的人来调解:例如,能够横向思考的人,对这个僵局没有成见的人,为最好地解决僵局能够提出各种有创造性建议的人。
小提示92:各方渴望继续谈判时,务必借助调解人。
小提示93:考虑用非常规的建议来解决僵局。
3.5.4培养既是谈判者又是调解人的角色
从一开始就采用双重角色有助于谈判的顺利进行。第一种角色是有明确目标的谈判者;第二种色是一位试图调和己方的目标与对方的目标的调解人。简而言之,在寻找共同基础并提出双方可以接受的建议的同时,要力图完成自己的目标。
谈判者兼调解人的角色必须具有多面的性格并擅长交际。问问自己是否有适于双重角色的天性:是不是在生活中寻找平衡,是不是趋向于说“我们”而不是“我”?不要让具有强迫或挑衅倾向的组员来担此角色——他们可能更适于坚守阵地并提出建议,如果谈判破裂就需要靠边站。
起平衡作用的角色:谈判者兼调解人的角色需要公正地确保各方的最大利益均得到满足。
3.6申请仲裁
如果谈判破裂,亦可以通过仲裁来解决分歧。这包括引入第三方来帮助打破僵局。根据仲裁原则,要求双方遵守仲裁委员会做出的最后裁决。
小提示94:值得为一个好的裁决而倾己所有。
小提示95:确保完全理解裁决的过程。
3.6.1选择仲裁机构
如果需要仲裁,有几个选择:可以向行业中临时性的仲裁机构申请解决争端;也可以要求独立法庭、个人、或专业团体来做裁决。然而,这要求有资格的专家参与,并签定正式的协议,这样的仲裁非常耗时而且费用昂贵。因此只在确信别无选择时,才走这一步。
3.6.2仲裁者的角色
理想的仲裁人应该是不偏不倚、受各方尊敬、有权实施判决、并对判决谨小慎微的人。
对所有问题有见识
在谈判中保持公平
帮助双方找到解决办法
在双方之间做出裁决
考虑导致僵局的导火线
找到可通过法律手段实施的决议
3.6.3起用仲裁者的优势
诉讼中的仲裁者需对谈判双方做出公正的裁决,并实施判决。仲裁能够有效地阻谈判双方在没有达成协议前就终止谈判,尽管在极端的情况中,可以要求法庭来执行判决。
收集有关争辩双方的所有资料,可以让仲裁者详细地了解案情。幅地仲裁机构独立工作,秘密地听取双方的案情,只向有关的各方宣读判决,这就避免了使当事双方曝光,为当事双方免去了许多麻烦。在商业争端中,诉诸法庭必然使当事人成为大众焦点,这使许多公司都唯恐避之不及。
要点
l         当大多数谈判者的利益难以调和时,申请仲裁是恰当的。
l         律师和顾问经常担当仲裁者。
l         仲裁人担当着类似于法官的角色,他们的判决可以由法庭实施。
l         仲裁人可以决定如何在谈判各方之间分配诉讼费用。
l         一些合同要特别指明仲裁程序以备发生争议时之用。
小提示96:选择双方都能完全信任的仲裁人。
小提示97:如果必要,要求第三方指定仲裁人。
3.6.4利用法庭执行判决
诉诸法庭是谈判小组不得已而求助的手段——在他们自己不能达成协议,又不能接受无论是调解人还是仲裁人的判决之后。法律程序的费用比较昂贵,并会将争端暴露给公众。这常使谈判者无奈地处于新压力之下,因此尽量在提请法庭诉讼之前采纳合法的建议。例如,有短期现金周转问题的公司应该力图与债权人私下达成新的还债时间表。如果这些问题在法庭中解决,会陷入宣布破产的危险境地,在这种情况下,公司和债权人都得不到什么。
3.7实施决议
一旦达成协议,无论是自力更生还是依靠第三方的帮助,都需要实施最后决定。起草一份实施计划,指派合适的人来执行。
小提示98:就协议内容的执行次序达成一致意见。
小提示99:为实施协议内容,起草一份确定的时间进度表。
3.7.1就实施达成一致意见
谈判中无论双方在什么时候达成协议,必须把条款记录下来并在上面签字,作为双方同意接受的证据。紧接着,必须就如何实施协议达成一致意见。你可能觉得指派一个联合小组把计划付诸实施比较合适,或者要求一个独立小组来监督这个项目。如果商定的条款在最后期限之前没有实施,你是否希望执行惩罚,这应该在计划阶段尽早决定。惩罚措施可以采取法律制裁或罚款的形式。在实施协议阶段通常会出现意料不到的问题,所以要指派一位小组领导来严格监督实施过程。
3.7.2好好利用团队
一旦斯蒂芬谈妥了协议,他就给各团队成员分配明确的责任,极好地利用了他们的才能。当地重新考虑他的策略时,他给助手做了充分而简短的介绍,并给她一个严格的最后期限来及时地完成工作。
案例研究
斯蒂芬经营一家小的设计师事务所,接到了一个翻新一幢写字楼的大项目。他谈妥了工作完成的时间和费用,完成的期限是6个月。
斯蒂芬知道就靠他自己不能完成工作,于是雇佣了一位室内设计师来为这幢大楼布置窗帘、地毯等室内陈设,一位行政助理来监督项目的每日进展情况。这使得他能集中精力、专习致志地从事改造大楼的设计工作。
随着工作的展开,显然斯蒂芬没有时间来处理大楼里管子工和电工的事务。他把这项责任移交经他的助理,非常仔细地向她做了指示,并给她一份时间紧凑的日程表,要她严格按表行事。最后,这项工作提前完成,并且费用没有超出预算。
小提示100:决定在实施协议过程中谁需要定期地更新资料。
3.7.3指派一个小组
被指派实施所有协议的人也许没有参加过实际的谈判。对他们来说,清楚而准确的资料是至关重要的。当指派一个小组并分配明确的任务时,要特别注意简洁。每项任务谁最合适?谁需要知道什么?小组成员如何得到资料,以及从谁那里得到?什么时候他们收到最新信息,以及给他们多长的准备时间来按最新信息行动?
小提示101:留一个好的最后印象。它与第一印象一样重要。
3.7.4安排实施进工
谈判决议直到实施了才算成功。因此设定一个最后期限,并建立一个实施计划。经常检查实施计划的进展情况,任何进度上的脱节会影响协议的完整,尤其是如果在谈判既定目标基础上做出重大让步,就更要求及时实施协议。如果出现其他问题,通过进一步的磋商来解决。
3.7.5积极做出反应
当如何实施协议的最后一致意见达成时,积极而热情地做出反应,在谈判桌边营造一种良好意愿。微笑、握手以及相互热烈地祝贺。
自我能力评估
无论是在生活还是在工作中,每个人都会频繁地卷入到谈判中去。为了在谈判中取得成功,必须评估自己的能力。回答下列问题,看看自己的表现如何,在最接近自己的选择上划勾。要尽可能的诚实:如果答案是“从不”,选择1;如果是“总是”,选择4;依此类推。把所得的分数加起来,参考后面的“分析”来评定自己的得分,看看什么地方需要改进和提高。
选项:1从不 2有时 3经常 4总是
1、在谈判之前我先研究对手。                        1       2       3       4
2、在设计策略之前我要阅读背景资料。                1       2       3       4
3、我非常清楚谈判的主要目标。                     1       2       3       4
4、我选择适合自己目标的谈判策略。                  1       2       3       4
5、我的谈判策略能使我取得我的主要目标。            1       2       3       4
6、当借助代理人时,我充分而简洁地向他们说明情况。 1       2       3       4
7、当借助代理人时,我交给他们所需要的权力。        1       2       3       4
8、对于谈判我的态度灵活。                          1       2       3       4
9、我认为谈判是双方获利的机会。                    1       2       3       4
10、进入谈判我志在达成满意的协议。                 1       2       3       4
11、我用通俗易懂的语言表达观点。                   1       2       3       4
12、我逻辑清晰、条理清楚地表达观点。               1       2       3       4
13、我有意识地运用身体语言于对方交流。             1       2       3       4
14、我避免暴露对方的弱点。                         1       2       3       4
15、在谈判的任何时候我都保持礼貌。                 1       2       3       4
16、我提出的最后期限合乎实际,并由谈判认可。       1       2       3       4
17、我用直觉来帮助我理解对方的策略。               1       2       3       4
18、必要时我有足够的权力做出决定。                 1       2       3       4
19、我对于对方的任何文化差异感觉敏锐。             1       2       3       4
20、作为谈判小组的一员我能胜任。                   1       2       3       4
21、我能客观地看问题,并能从对方的角度看问题。     1       2       3       4
22、我知道如何引导对方出报价。                     1       2       3       4
23、我避免首先提出报价。                           1       2       3       4
24、通过一系列有条件的报价,我在达成一致意见上去的进步。1       2       3       4
25、我一步一步地接近最后目标。                     1       2       3       4
26、我把表露感情仅作为策略的一部分。               1       2       3       4
27、我定期地总结谈判中已经取得的进步。             1       2       3       4
28、我有策略地运用拖延办法来让自己有时间思考。     1       2       3       4
29、当谈判陷入僵局时,我引入第三方。               1       2       3       4
30、我雇用调解人作为打破僵局的有效途径。           1       2       3       4
31、我保证任何条款都由各方签署同意。               1       2       3       4
32、在任何可能的时候,我宁愿谈判的各方都是赢家。    1       2       3       4
分析:现在你完成了自我评估,把所有的分数加起来,阅读相应的评价来检查自己的表现。五轮谈判中取得多大的成功,重要的是要记住总有提高的余地。明确自己的薄弱环节,参考本书的相关章节,在哪里会找到实用的建议和诀窍来帮助你学会并磨练谈判技巧。
32——64:谈判能力差。学会使用并明白谈判成功所需要的基本战略战术。
65——95:有一定的谈判能力,但某些地方有待提高。
96——128:谈判相当成功。继续为未来的谈判做充分的准备。
目   录
引言
第1章    准备谈判
1.1谈判概要
1.2理解交易原则
1.3确定目标
1.4精心准备
1.5评估对手
1.6选择战略
1.7拟定议程
1.8营造良好氛围
第2章    正式谈判
2.1判别气氛
2.2提出建议
2.3回应提议
2.4对付计谋
2.5领会身体语言
2.6建立优势
2.7强化优势
2.8削弱对方优势
第3章    结束谈判
3.1适度让步
3.2选择结束谈判的方式
3.3结束谈判
3.4挽回破裂的谈判
3.5借助调解人
3.6申请仲裁
3.7实施决议
自我能力评估

注:本文版权归原作者。仅供学习参考用。

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