易迅-腾讯电商的匕首(云科技)

三月 24, 2013 by · 1 Comment
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舞长刀厚重费力,伤口浅。耍匕首灵活刚猛,捅得深。京东早明白怎么耍匕首捅淘宝了。现在腾讯也懂了。

一.长刀換匕首

三个月前,跟腾讯电商平台部总经理顾思斌(teddy)吃饭。他所在的电商獨立子公司(ECC)搬到離腾讯总部大廈較远的一个地方獨立辦公,荒涼、清靜。去附近一個“能待客的飯館”走了十分鐘。有点创业的感覺。他说,“腾讯电商终于摸到一条路”。

转折点源自对数据的分析。

每当腾讯用其巨大的流量做推广,都会给被推广的电商带去用户和销售额。但当推广一断掉,如潮涌来的用户和销售额又会忽然退去。从拍拍到QQ商城,再到QQ网购,一直是这样。

這要令那些以為“有腾讯的流量,插根扁擔都开花”的人失望。實情是,“产品沒對路,腾讯再多流量也白搭”。电商、搜索、安全……一不小心,哪一個都是無底洞。

不过易迅终结了这个悲剧。每次推广带来的用户和销售额,都有相当一部分在易迅沉淀。每次推广后都上个小台阶。也正因为此,易迅得到有节奏的、源源不断的流量注入。

为什么?

粗淺的說。拍拍、QQ商城、QQ网购都是开放平台,或是C2C,或是B2B2C。唯有易迅是B2C。易迅是腾讯2010年投资的3C品类的垂直B2C。

在一个开放平台上要同时满足卖家、买家、和服务的第三方,战线长。在拍拍的每一个商家其实都也在淘宝,在QQ商城的商家也都在天猫。既然淘宝和天猫的量更大、架构更完整,商家的主要心力也在那里。腾讯每次投入的资源只能暂时把用户和商家引过来。一旦资源停掉,他们没理由不回到更熟悉的淘宝和天猫去。

也可以理解為,腾讯在用自己的流量帮助對手教育用户、开拓市場。正如同那些被腾讯PK掉的创业公司為腾讯做的一樣。

用马化腾自己的话:“淘宝的网络效应很强,拍拍过去一直都围着打转,始终找不到突破口,非常痛苦。”

但易迅是个自己控制闭环的B2C。商品低价+物流快速是两个可以不同于其它任何B2C的点。承諾價格永远不高于其它电商网站;承諾一日三送,别家最多是一日两送。这两樣只有易迅有。所以,每一次被推广引来的用户都有一个理由留下来。尤其对服务品质相对敏感的用户。

马化腾说:“收购易迅做B2C后,就发现找到一个着力点。”

要追赶一个开放的平台,就像挥舞一把長刀,在敌人身上划出一道长长的口子。空間大,用力就散,每道口子都浅。难以对敌人造成重創。而每划出一道口子,你都要耗费巨大能量。这是以前的腾讯电商。

要追赶一个封闭的体系,就像刺出一把匕首,在敌人身上捅出一个坑,不求有多長,只求深一点,放出几滴血。敌人不会因為一個点立刻反扑。你就一直捅,让它一直流,你再把血喝下去。这就是易迅。

任正非講過“力出一孔”的道理。華為的“聚焦戰略”就源於此。

“水和空气是世上最温柔的东西。但火箭可是空气推动的,火箭燃烧后的高速气体,通过一个叫拉法尔喷管的小孔,扩散出的气流,产生巨大推力,可以把人类推向宇宙。像美人一样的水,一旦在高压下从一个小孔中喷出来,就可以用于切割钢板。可见力出一孔,其威力。”

長刀不如匕首。就因為匕首聚焦。能力出一孔。

腾讯电商的思路就是:把现金砸给易迅,让它把低價、快速这两个点磨砺的无与伦比的锋利,实现能被感知的差异化;然后再把流量砸给它,一点一点把别人的用户引进来。等易迅成就规模,再开放,切入天猫和淘宝的领域。

这是不是听起来耳熟?

当然耳熟。京东就是这么威胁到淘宝体系的。只有从B2C入手,只有在自己可控的闭环内让用户感受到更好服务,才能建立实在的差异化。现在腾讯也这么干。当然,它得先面对京东,再面对淘宝。

二.单点密度

谁也不会天才到一开始就懂

得那個道理,再瞄了个准。相信任正非也是边干边悟,劉強东見招拆招。灵光是从草根的辛酸里长出来的。下面這個故事來自“外形敦厚、內里敏感”的易迅创始人卜广齐(stone)。

2005年,stone从新蛋网离职创业做易迅。新蛋在美國是僅次於亞馬遜的数码B2C网站。stone选的是两个极其细分:品类上选的是游戏外设,地理上选的是上海。从那时起,易迅在扩张上就极小心。

見識過大型B2C和規模和能力,他担心,如果不仅卖游戏外设而卖数码,那如何能继续贴心的为专业的游戏玩家服务,他们是根基。如果不仅仅做上海而是扩展到华南,那如何保证最快的送货速度,这也是根基。

易迅在05年已做到上海市内次日送达。当时就一个送货师傅。每天几单货。专业的服务+最快的速度。这是一个小B2C的立身之本。不能舍本逐末。

你不进别人的地盘,但别人会进你的地盘。这是垂直B2C难活下来的原因。07年开始,京东开始迅猛扩张。巨大的货架,强势的广告。在规模基础上降低成本,实现更低价。小易迅感到“无路可走”。

08年,易迅选了一条没人走的路,“当日送达”。之后又升级成“一日两送”。用户上午下单,下午送达;下午下单,次日上午送达。易迅是中国第一家。它因此立住了。这也是唯一的差异化,唯一的立身之本。

但天下没免费的午餐。

提升速度是有代價的。否则轮不到易迅,淘宝小卖家和京东也会这样干。舉個例,快递的车出去送貨是滿载,但回来是空载。浪费一半运力。送的次數越多,每次載的貨物就少,空耗的油就越多,付給司機的薪水也越多。甚至某家大B2C有過一個說法,那些對服務近乎苛刻的用戶寧可不要。滿足他們的成本過大,不划算。

但作为后來者,易迅沒选择。有趣的是,當后來者有了一日兩送,用戶看到差异化,反過來就對領軍者产生压力。09年,京东开始跟進一日兩送。易迅的差異化都被填平,“压得几乎喘不過氣來”。当時商品+市場整個就40人。拮据而辛勞。

仍然没选择,只能朝前走。2010年,“一日三送”在煎熬里誕生。從下单到收貨,最快4.5個小時。每天早9点,下午2点,晚上8点后,都会接到“易迅快递”的电話。那時易迅引入腾讯投資,第一次砸錢做推广,打的是“在上海,誰比易迅快”。這是一個差异化的口碑点。反響不錯。

刘強东是強人,一个可敬畏的領軍者。這一次他又跟進。2011年京东在上海升級“一日三送”。不過整個戰局的轉折点就出在這时,在試行一段時間后,京东取消一日三送的服務,回归一日兩送。

无需去问刘強东,答案顯而易見:這樣做不划算,得不償失。作为最领先的B2C,综合指标平衡更重要。再有跟阿里有尽早IPO的竞争,需要在成本上作取舍。stone说,“领先者不需要倔强的个性,追赶者才需要”。

商業博弈的有趣就在于,对于領軍者不划算的事,对于跟進者就可能划算。否則,你如何指望領軍者被顛覆?

京东去跟苏宁的门店比價,就是這一招。价格战打到亏钱,但我量小、亏的少,你量大、亏的多。我能迅速擴大規模、知名度,你要么亏大錢,要麼損失規模。周鴻祎打百度搜索也這樣。我不要医药廣告的收入。你要么放血斷臂,要么眼睜睜看我靠這一個点搶你的用戶。

京东怎么打別人,別人也可以怎么打京东。大和小是相對的。易迅接過京东的棒。

道理好理解。但實操細節里別有洞天。stone說了兩点,解釋为甚么易迅做一日三送會比京东轻松。

第一,一日三送看起來就一個点,但要求整個鏈條圍繞它作出改变,都要差异化。如果你的老鏈條上承載了太大規模,就難以改变。

比如仓库。要做到一日三送,倉庫必須集中,不能分散。為了在4.5小時內把貨送到,須把貨从仓库到配送站的時間控制在1個小時。而如果仓

库多于一個,有兩個或三個,就須先合单、把貨物从不同仓库合到一起,再統一送到配送站。這樣多一个环节,又會多一个問題。如果不同仓库的貨到的時間不同,就要等。這樣,多花一小時还打不祝

所以为一日三送,易迅必須花更大的价钱租一個大倉庫。宁肯先空着,也要大到能应付几年增長后的規模。但对于京东,要把已租好的仓库合併,成本不小。

再比如流程。

一日三送會激勵用戶在一個時間段內密集下单。比如上午11前的单下午送到。於是很多用戶都逐渐习惯在10到11之間下单。這一個小時的工作量就極大。被稱作“波峰”。

不能用每個環節加人的方法來對付波峰。加的人越多,“波谷”時閑置的人就越多。每個人平均分攤到的工作量就少。工資就降低,忠誠度就降低。這些在倉庫工作的人来自农村、乡镇,不怕苦不怕累,就怕掙的錢不夠家里的儿女上學、老人看病。

为對付波峰。先是安排“机动組”。從收貨、验貨、到騎小三輪捡货、再到分捡、打包,這个組什么活都会干。他們就跟着波峰一路走下來。当然也最累,拿得最多。

后來波峰越來越大。也不止一天有波峰,一周、一月、一年都有波峰。大促銷時的量是平時的几倍。单靠机动組就扛不住,在春節波峰時組建的机动組,在3月波谷時就是浪費。改進的方法是各个組隨時調配。波峰走到收貨這个环节時,其它环节的組長就根據自己情況,抽調儘量多的人去支援收貨。以此類推。

結果是,团队与团队的配合越重要,員工越來越多面手,沟通越來越頻繁。這反過來自然长成獨特的工作方式、以及文化。

易迅做一日三送會比京东轻松的第二個原因。當你悶着頭把這個东西做出來后,忽然發現你能在其它方面降低成本,能弥补为了做一日三送在剛开始付出的成本。甚至還有“盈餘”。举个例子。

一日三送的成功率最高。也就是,一般B2C的退貨率是5-8%,但一日三送只有1-2%。這好理解,在最快時間內送到,变数最少,慾望还沒消退。如果拖一些時間才送到,心里不爽,干脆就不要。而退貨造成的“逆向成本”是“正向成本”的3-5倍。能省下不少錢。

更有用戶的做法是,同時在三個网站下单,看誰先送到,就买誰的,晚到的兩家就退貨。這種情況下,一日三送是一夫当关、万夫莫开。輔助的数据是,一般B2C的从下单到收款的成功率在80%以下,易迅85%以上。

……

易迅是腾讯电商的匕首。一日三送就是易迅的匕首。Stone和teddy的老板,腾讯电商CEO吴宵光(free)是个温和的人。不过此君说过一句不留余地的狠话:不做物流,就别做电商了。

Stone說,匕首就要小、锋利。能把對手刺痛、流血。匕首不要多,多就自顾不暇,一把足矣。且要打磨的越来越锋利。时间一长,对手难下決心回头来做这个事。

如何越鋒利?

一日三送满足了“快”。下一步是要准时、限时送达。比如以前是11前的貨下午2-6点送达。但对特別急的用戶,可做到2-4点送达。对不急的用戶,就次日达,免运费。這叫“随心送”。把资源集中供應給强需求。

這反過來可促進倉儲的效率。既然不急的貨次日达,那定单就有了“蓄水池”,可以在一個較長的時間段里操作,這樣就削平了波峰,填平了波谷。

僵硬的“一日三送”是有一单做一单,沒缓冲,生产效率最低。比如有一個冰箱的定单,就要去专门取一趟冰箱。但有了蓄水池,就可等到有兩個冰箱的定单才去取,省一半人力。

現在就到了提出stone“单点密度”的時候。當你兵力不強,把資源集中在一個点上,产生巨大的压力,就能這個点上感知用戶,形成口碑,弱小者就能活下來。

這其實就是任正非“力出一孔”的另一個提法。

易迅以前只集中在上海。其它地方的人不知道

易迅,但上海人能清晰感知到易迅。06-11年一直没推广。那時易迅办公楼的电梯里都是京东的广告。但口碑让易迅活下來。到了11年开始推廣,假設對手在全国投10亿,上海分到1.5亿,而易迅只有2亿,但全投到上海。這樣,在上海的单位密度还是最高。

京东能壯大,靠的是比天猫的密度高。核心能力就在供应链。易迅能活下來,靠的是比京东的密度高。核心能力也在供应链。坐慣了動車,就不惯再坐快車,坐慣了高铁,就不惯再坐動車。由俭入奢易,由奢入俭难。

調研的数据,70%以上的易迅用戶也是京东用戶。一旦出了問題,在微博上投訴最多的也是易迅的用戶。這就是那帮坐慣了高铁的人。

去年,易迅在深圳立足。今年,攻北京。

Stone說,腾讯給錢,我就在新的城市做到一日三送,然后腾讯再給流量,定单量一下就上來。這個打法屢試不爽。外部競爭不再是問題。唯一的問題是,我們能有多快的速度在更多的城市把腾讯的錢換成一日三送的能力。

三.唯快不破

Stone當然明白快的好處。否則不會做一日三送。不過王为升級了他對快的理解。王为是順風的创始人。強悍、沧桑、低调。江湖里流传着他跟各路大佬的段子。神一样的大叔。

快递业的寡頭是四通一達,諸如申通、圓通,都是加盟式,所以雖然量大,但服務水平控制不了。順風是自營,嚴格控制服務水平,但發展速度慢。順風還要給員工配四險一金。四通一達則不需要。

可以理解為,四通一達就是淘寶或者天貓。順風就是京东和易迅,是“单点密度”的實踐者。

王为说:天下武功唯快不破。单单基于“快”,就能变革一个产业。

傳統的零售業,從总代理到区域代理,再到城市代理、片区代理、门店。过程长。生产商說貨“卖”掉了,其實沒卖掉,只是被代理商“存”起來了。結果是时间延长,资金积压。不掌握末端信息流,生产计划就会出错。

雖然卖不掉总有人买单,但終歸還是整个链条共担损失。

這就是小米手机雖然研發和製造都是新手,却能成功的原因。它是定单生产,有多少需求,就生产多少,然后直達用戶。用戶先交定金,跑不掉。沒渠道過程,沒仓储成本。天下武功,唯快不破,雷軍也說過。但同時這也是小米被罵的点,因為是定单在先,所以用戶要等,所以魅族的J.Wong骂成“做的是期貨”。

進一步。由於直接面對客戶,掌握的数据及時,所以小米也不单是等定单,也會預測。但這是技术活,一旦預測偏差就有存貨,一旦存貨砸在手上就慘,得拿利潤來补。所以你看見保守的雷軍几次道歉:貨不夠。

减少流通环节,销售和生产对齐。這是大勢。結果就是生产和銷售都碎片化,小批次生产,小批次銷售。否則,用戶等不及,等急了就變心,就罵街。

這些跟王为和易迅有什么关系?小批次的生产和销售中间还差个环节,小批次、快速的物流。一次進貨卖半個月所要求的物流,跟一次進貨卖兩天的物流,完全不同。沒強大的物流,“減少流通環節、銷售與生产對齊”就是空話。

能一日三送、限時送达、随心送的人有福了。

能力要不断扩大,才不至于被追上。下一步。易迅要把能力开放。其它商家的商品,可以拿到易迅上卖,前提是进入易迅的仓库或配送。也就是要被易迅的物流能力控制住,令用户体验不走样。这叫“联营开放”,在与用户接触的最末端形成闭环。介于B2C和B2B2C之间。要保证“密度”。

往下走,再升级。易迅的后台和物流系统要进入线下的门店。门店的位置有限,但易迅的货架无限,在门店的PAD上可以查易迅的商品、下单,易迅负责物流,再跟门店分账。或者,在易迅下的单,到门店提货,也同样分账。大家都有好处。

电商跟门店有一个不同。门店里便宜货好卖,电商里不仅便宜货好卖,高价货更好卖。因为买高价货

的人比例小,而门店只辐射一个区域,客户总量少,存储高价货对它不划算。而电商辐射全国,客户总量大,买高价货的人就相对多。量一大,进价就低。

如果易迅系统进了门店,那些偶尔买高价货的人也会被捕获。门店会开心。

关键处是,门店的数据都在易迅系统里,它的“蓄水池”越来越大,对预测、物流的操盘空间就越大。这是打淘宝的软肋。淘宝上数据分散,小卖家数据不真实。这是从B2C进入到开放平台的优势。自然也是老大哥京东的优势。刘强东说过,某些平台的数据没什么“含金量”。

这个趋势正在被越来越多的人背书。

从拉手网出来再创业的吴波。也在鼓吹这个。他新建的一个服饰+建材品牌,要做全零售渠道(Omni-Channel Retailing)。跟易迅图谋一致。网站、实体店、服务终端、社交媒体等等,都上。网站和店面打通。依靠的核心是背后的“系统”和“数据”。对商品销售隨時掌控,随时调配,实现“零库存”而極大的降低成本。

当然,吴波还缺一样:物流。王为和易迅、京东们在等着它。

这一点就有趣:互联网的瓶颈出现在传统环节。救腾讯电商的易迅靠的居然是搬货的能力。Stone的同事,被腾讯收购的Discuz的创始人戴志康(kevin)前不久说:“我有一种深深的忧虑,如果不从‘互联网人’变成‘用互联网人’,很可能被时代淘汰。未来‘水泥’将主导互联网。只懂互联网的人,市场会越来越小。”

比如刘强东。此人做出了市值仅次于BAT三大家的互联网公司。但东哥是中关村卖硬件出身。一个学会拿鼠标的水泥工。不是丁磊、李彦宏、马化腾这种标准意义上的互联网人。

你从东边来,我从西边来,必定对撞、融合,看谁跑得快。

四.要錢还是資源

易迅是腾讯电商的匕首。但腾讯是易迅的什么?瞎猫会碰上死耗子。但stone的故事要佐证另一个接乎真理的东西:没有偶然,只有必然。

做单点密度是易迅活下来的原因。但无论是单点还是多点,要在密度上赢得过京东这样的领先对手,必须付出更高成本。之所以是单点,是因为单点付出的成本要比多点少。尤其对于小公司。

尴尬就来了:既然定了更高标准,但收入能力却更低,你又如何能继续投入做大?如果你不能做大,你的对手在足够大到过了临界点,做任何事的成本都降到比你低。那就是末日。如果易迅只在上海一个点,京东有一天可以出点血,在上海比易迅便宜10%,再双倍薪水挖人……

stone只能去融资。谈了很多VC,都在问:你拿了我的钱,要如何去换来资源,比如流量、数据能力、人才。Stone就问自己:既然找钱也要换成资源,那为什么不直接找有资源的钱?

2010年。Teddy来上海找stone谈合作。那时腾讯还在“做B2B2C平台”这条路上试错。后来被媒体叫成“不具备电商的基因”。Teddy想让易迅进入到QQ网购来。但stone直接告诉他,这个没意义,我们迟早会成为敌人,将来我也要做平台。你是从C2C摸到了B2B2C,我会从B2C摸到B2B2C。殊途同归。

紧接着stone就亮底牌:要合作,就成一家人。再然后,腾讯先入股,再控股,一步一步把易迅变成全资公司。Teddy因缘际会,先后成了易迅的联席COO和CMO。

来看看易迅得了什么:

第一,钱。腾讯总裁刘炽平号称给腾讯电商备下10亿美金。请注意,腾讯去年利润22亿美金。你猜,作为腾讯电商匕首的易迅有资格花多少?2013年初易迅进北京。建国门地铁扑天盖地的广告,跟2010年腾讯跟新浪打微博一战时的光景类似。另一则:易迅在全国在建以及扩容6个物流中心。

第二,流量。文章一开始就提到。以前腾讯的流量给拍拍和QQ网购,但没动静。后来给易迅,给一块就涨八毛,给一万就涨八千。

现在问题是,易迅没能力把腾讯的流量全

吃下来。在没建成“一日三送”能力的地方,流量用不上。在有“一日三送”能力的地方,流量一旦来猛了,易迅也吃不消。现在易迅和腾讯的人每周开会,提前测算订单量和仓储能力,防止腾讯流量导入过多。也有导入过多的时候,易迅就不接单,送优惠券安抚一下。“就算不做生意,也不能坏口碑”。

Stone说:唯一担心的是运营和客服能力,开新仓的速度。我能力有多大,腾讯的金矿就能挖多深。

第三,技术。易迅不需建云计算中心。直接用腾讯的。

电商有个环节是把订单的地址归到一个配送站。不同电商招术不同。易迅的方式是,把一个地址换成经度和纬度,也就是数字化,在地图上标出来。同时在地图上以配送站为中心划出一个一个的圆,被一个圆纳入的地方,订单就归入这个圆所在的配送站。这一套要用到的地图技术,易迅不需自己建,直接用搜搜地图。

利用搜搜地图,还可以细化。一堆订单落入一个配送站,系统自己计算哪些订单给一个快递员,送货路程最短,具体的送货顺序和轨迹都可以计算好直接发到快递员的PDA里。如果一个配送站的量忽然加大,则动态调配临近配送站的人来送。当然,所有货物分配、送货路径都算好。

第四。腾讯接管运营、产品、研发、市场、HR等职能体系。易迅只需专注在供应链。别小看腾讯的管理体系,它支撑了至今中国互联网最庞杂的业务群和最大的收入。与stone一样,自己创业再被腾讯收购的kevin感叹过:“腾讯这家公司的方法论异常强大”。现在kevin和stone是同一个老板:free。

当然还有第五。象微信这样的移动和社会化平台,不单助益电商,更能改造电商。stone的实物电商是一条线,kevin带领的生活电商是另一条。但对这个问题,stone笑而不语。

易迅得了这么多。有得必有失。易迅的控股人从创始团队变成腾讯。stone说,看什么对你重要。如果公司一直是你控股,但它长不壮,成不了你想要的样子,控着股有什么意义。 本文来自程苓峰-云科技

电商数据也能害死人

三月 21, 2013 by · 1 Comment
Filed under: 电子商务运营 

最近很久没精力写博客,这篇文章的主题核心思想很好,转来提醒自己,与博友共享。

电子商务最大的误区,是容易陷入数据化的陷阱。做为一个品牌操盘手,开口闭口客单价、转化率,你就不是一个合格的品牌运营人员。

  记住,每一个订单的背后是一个购买决策,不是简单的数字,里面有很多消费者的算计。一次买50块钱的产品,和一次买100块钱的产品,背后是两种思考方式,产品关联性、品牌认可度、目标群体特性都会影响这个结果。
  比如,消费者为什么在淘宝上买化妆品?
  两个原因:1.国产化妆品比国外便宜;2.线上比线下专柜便宜。
  这些消费者,都是在校学生或刚出社会不久的白领。她现在一个月拿3000块工资,他会选择你5块钱一片的面膜;等到两三年后,她一个月工资6000块,她就会把你抛弃掉,去买雅斯兰黛,去买欧莱雅。
  为什么你觉得现在日子越来越艰难,顾客总是留不住?很多问题在一开始就注定了。
  所以,不要单纯地从数据上思考,你永远找不到想要的答案。
找到你存在的意义
  一个运营人员如果不善于思考,不喜欢折腾,不会做对比,就不是一个好运营。想想你已经有多长时间没有从店铺的后台操作中抽身出来,想想市场的东西了。不要以为一家小店就没有市场分析可做。
去年年初,我遇到一个在淘宝卖李维斯正品的朋友,生意很惨淡,一个月仅3万块养活自己度日。
我们帮他做了一个市场分析:你知道在淘宝上买李维斯的人图的是什么吗?不可避免的是便宜,但这是相对于线下。你的线上市场份额还没有达到一定规模,就不要去考虑区域外增量。你要思考的是相对于线上其他竞争对手,你要怎么做。
  芳草集CEO吕长城说得很有启发:你现在做网店,不要去考虑你比线下便宜的问题,因为大家都便宜。你要考虑的是除了便宜之外,消费者还在乎什么?
  一个在淘宝上买李维斯的人,他在乎什么?
  除了便宜,当然就是正品。
  正品就是你的根,你努力的方向。你要围绕这个根来构建购物体验,你要把这个体验做得比对手好。你的技巧有了目的性,才会形成合力。
  2012年年底,他告诉我现在一个月销售额50万,打算明年再把销售额翻一翻。
  再比如做面膜,市面上有的人卖10片,有人卖16片,有人卖1片。我们分析认为,还有一个6片的市场。
  为什么?
  因为存在这样的市场空间:有的消费者觉得第一次尝试就买16片太多了,1片太少,随机选几片又很烦恼。6片刚刚好用半个月,好坏也很清楚,可以接受,即不会太多,又能看到使用效果。
  有这样隐痛的人群,可能在市场上只有百分之一不到,但已经足够成为你的成长基础。
  市场最怕的是跟风,我看到太多的16片跟随者消失。
  一定要找到你存在的意义。2010年我看TED的一个市场营销课程,提到日本的御宅文化对末来市场营销的影响。御宅是一个很好的东西,找到你的死忠,如果找不到,成为消费者或A或C之间的B选择也是一条不错的路。
  至于是牛B还是2B,取决于你对市场的洞察,还有你自己的能力。
  能力的匹配很重要。你不是刘强东,硬要做第二个京东,那你就是2B。
优化卖点
  很多操盘手有一个很糟的习惯,一个东西运作不好,就把问题归结为产品问题,这是错误的。绝大多数产品都有它存在的价值,一点价值都没有的产品和完美的产品一样稀少。
  去年7月,我们分析一款卖得很差的产品,这个产品有七到八个功能,我说太多,你们分析分析,有哪几个功能是比较明显的?
  一分析下来,有三个功能比较明显。说还是太多,你们对比对比,哪个功能现在市面上最需要但又没有其他产品占领这个概念的?
  最后,我们选中了其中一款功能,深入挖掘,一个半月的时间打造成月销2万的爆款。
  一定要找到你的产品在市场上的立足点。不用太多,一个就够了。
  一个杯子有什么功能?你肯定能想到很多:它可以装水,可以保温,可以砸人。
  你要怎么卖?
  你可以卖成装饰品,现在很多人都在把杯子卖成装饰品。
  你还可以继续往其他方向挖掘。把产品变成商品,把物理特征变成功能好处,然后卖出去。顾客要的不是直径5毫米的冲击钻,而是直径5毫米的钻孔。
构建体验
  体验这个东西很玄乎,但是有脉络。把你和消费者的每个接触点都串联起来,分析整个链条,你做得够好吗?能给消费者留下深刻的印象吗?
  一个月前,我在一家小店买一条牛仔裤,和旺旺主聊了两个小时,感觉很好,后来又在那家店买了一件大衣和一条围巾。
  不要以为小店就没有什么购物体验可以做。有一份数据,C2C买家的平均浏览页面数量为10,B2C这个数据则一半不到。这是一个问题。很多消费者很在乎细节,购成他们购买的因素远比你想的要多得多。我曾在一家店里面买一个手机壳,客服从聊天中知道我买来送人,就在包裹里面附送了一张贺卡,我觉得很贴心,挺好。
  操盘手的主要工作是思考,每天至少要有三分之一的时间抽出来思考这三个方面的问题,再有三分之一的时间思考怎么解决这三个方面的问题,最后三分之一的时间检查这三个问题的解决方案执行。    很多人都说自己现在运营像打杂,或者无头苍蝇,今天产品销不出去,不是在思考产品的市场竞争情况和产品的商品化过程是否错误,而是在想,我怎么通过聚划算,通过淘金币销点出去。这是本末倒置。    为什么你像无头苍蝇,什么是头?那三个核心是头,没有那三个头,你往哪飞都是瞎折腾,赌运气。
  一艘没有方向的船,什么风都不是顺风。

[转载]奥巴马筹款网站的制作过程

三月 20, 2013 by · Leave a Comment
Filed under: 网站运营策略 

1.

Kyle Rush是一个网站工程师。

2011年6月,他加入BarackObama.com,负责设计2012美国大选的奥巴马官网。
(图为2011年6月的奥巴马官网)

除了宣传,官网的主要目的就是筹款。

上一次大选,奥巴马筹到了6.9亿美元。这是一个很大的数字,但由于过去4年美国经济一直没有起色,本次大选势必要投入更多的资金,团队内部估计资金需求将达到创纪录的10亿美元。

一个筹集10亿美元的网站,历史上从来没有过。Kyle Rush不知道自己能否做到,但是他很清楚,如果筹不到钱,奥巴马没法赢得大选。

2.

2012年美国大选现在已经结束了,奥巴马有惊无险地击败了罗姆尼。他最终筹到了11亿美元,成为历史上筹款金额最高(也是花钱最多)的总统候选人。(排在第二位的就是罗姆尼,他也筹到了10亿美元。)

 

这11亿美元之中,线下筹集了4.1亿,线上筹集了6.9亿。单单BarackObama.com一个网站,就创造了2.5亿美元的捐款。

在6个月的时间里,BarackObama.com共有

  * 17,807,917个访问者,81,548,259次页面访问

* 4,276,463次捐款

* 捐款转化率24%(每四个访问者,就有一人会捐款)

这样辉煌的成绩,是如何取得的?

3.

制作一个超大流量的、体验良好的、能够说服人们捐款、并能安全快速处理这些捐款的网站、绝非易事。

最近,Kyle Rush写了一篇文章,披露了许多内幕,从技术角度总结了BarackObama.com的制作心得。下面,我们就来看看奥巴马的技术团队是怎么做到的。

(图为2012年5月的奥巴马官网)

网站的制作班子,从2011年下半开始组建,Kyle Rush是第一个加入的前端工程师,负责网页的外观和用户体验。

一开始,网站放在团队自购的服务器上,运行和捐款都还算平稳。但是,随着竞争不断加剧,局势变得令人担忧了。到了2012年5月,罗姆尼当月的筹款金额第一次超过了奥巴马。

竞选总部决定,网站必须改版,尽一切可能争取捐款。于是,技术团队开始大规模的扩充,全职的前端工程师从1个人扩充到了14个人,其中6人专门负责制作筹款页面。

4.

技术团队做出的第一个决定是,使用静态网站生成器Jekyll,用静态网页取代动态网页,加快网页打开速度。网站的打开应该越快越好。有研究称,打开速度每慢100毫秒,Amazon的销售额就下降1%。

第二个决定是,将全部网页放上CDN,使用的服务商是Akamai。它是世界最大的CDN供应商,共部署了50000多台服务器,美国各地都能获得理想的访问速度。奥巴马芝加哥竞选总部,可以在20毫秒内载入官网的HTML网页。

第三个决定是,将捐款的后台做成API调用。这是因为有23%的访问者使用移动设备,所以必须部署多个前端(Web端和移动端)。使用API,可以让不同前端以相同方式与后台通信,彼此之间用JSON格式传递信息。

第四个决定是,后台用PHP语言开发,放在Amazon的EC2平台上。

第五个决定是,为了避免宕机,开发两个后台。一旦一个系统停止工作,立刻自动切换到另一个。这点很重要,因为宕机不仅影响士气,而且经济损失巨大。因为捐款每分钟都在涌入,最高记录是一小时300万美元,你不能让它停下来。

5.

新网站初步完成后,使用webpagetest.org进行测试,结果令人鼓舞。

原版页面4秒钟后还没载入,新版只用1秒就可以看到。整个平台的访问速度上升了60%,捐款转化率增加了14%。

接下来,就是微调页面的各种细节,一共进行了240次a/b测试,也就是说,至少迭代了240个版本。

调整后的页面,视觉效果和用户体验都有了巨大的提升(点击看大图),捐款转化率因此又提高了49%。。

随着奥巴马的当选,BarackObama.com共进行了1101次前端部署。

6.

事实证明,整个开发方案非常成功,顺利完成筹款任务,没有一分钟宕机。

Kyle Rush感到有必要总结,留下记录。除了上面的开发过程,他还提到前端团队使用的工具:版本控制Github ,a/b测试管理Optimizely,代码编译CodeKit

Kyle Rush最后总结说:

“我百分之百肯定,这是我经历过的最好的开发环境。我们不断调整,捐款转化率的提高令人难以置信。整个团队感到无比满足。但是,最高兴的还是看到,2013年1月21日巴拉克·奥巴马依然是美国总统!”

(完)

原文网址:http://www.ruanyifeng.com/blog/2012/12/obama_fundraising_website.html

揭秘亚马逊Amazon反应速度超快的下拉菜单

三月 20, 2013 by · Leave a Comment
Filed under: 电子商务运营 

如果你以前觉得 Amazon 这家公司不太在用户体验上下功夫,这篇文章可能会改变你的看法。

Amazon主页的左上角有一个商品分类浏览的下拉菜单。当鼠标从菜单中的选项上滑过时,子菜单的显示速度是超快的。我们可以看一下:

这个显示速度基本是与鼠标移动同步的,但是绝大多数网站的下拉菜单在显示子菜单时会有一定的延迟,例如:

这个延迟反应是必须的,因为如果没有,当你想把鼠标从一个主菜单选项挪到一个子菜单选项时,子菜单会消失。就像这样:

但是 Amazon 的下拉菜单没有这个延迟,而且子菜单也不会在不应该的时候消失。它是怎样做到这一点的呢?答案是通过探测鼠标移动的方向和轨迹。

想象在鼠标当前的位置和子菜单的左上角和左下角之间画一个三角形。如果鼠标在这个三角形的范围之内移动,那用户很有可能是在把鼠标从主菜单向子菜单里挪,所以不要立刻更新子菜单。但是如果鼠标挪动到这个三角形之外,则可以马上更新子菜单。这就是 Amazon 主页反应速度超快的下拉菜单背后的算法。

上帝在细节中(God is in the details)。揭秘一个前端细节,我们看到的不仅是一个精妙的算法,而是一个科技巨头对于产品和用户体验的态度。Amazon 的数百亿市值有多少是从这些很小很小,但是明显很用心的产品细节中积累起来的呢?